20人小团队，如何实现单月300万流水？

林正，微信直营专家，混迹9年的互联网老兵。利用多品牌，小竞争策略孵化出多家公司，每家公司的月产出做到300万左右。本期内容从选品，公司内部的自动化运作机制，深度解析直营大咖林正4年直营生涯，200人团队的运行逻辑。

目  录

1、多品牌，小竞争策略背后的流量分发思维

2、200人直营团队自动运转的核心方法，如何把每个核心环节的工作，沉淀成每个人都可复制的手册

3、如何用系统思维赋能每一位员工，打造出一支年营收千万级别的直营精英团队

4、直营的命门，如何把成交客户价值最大化，让客户不断复购

5、30人小团队实现单月3000万流水，林正寻找可持续运转项目的秘诀

6、选品三大铁律，如何利用流量平台来倒逼选品

7、直营的发奖文化，学会这一个技巧，让你的每个员工提升37%的产出率

正   文

这次给大家拜访到的，是一位在直营圈里，已经混迹9年的互联网老兵：林正。最早期切入互联网的时候，他在互联网上发帖子，帮助一家英语教育类的企业介绍生源，赚到了第一个20万。

后来他自己做了一个课程，卖5000元，在网上继续招生，赚到了人生第一桶金。通过这段经历，他学会了一个能力，让客户在互联网上系统的，逻辑的，理性的购买高客单价产品，而且控制了不错的退货率。

再后来，2015年的公众号流量红利来了，林正抓住了微信公众账号派单的红利，一个粉丝价格不到十块钱，有时一个销售一天就能加上千个精准粉丝，当时售卖的是一款农产品，一个月的售卖量达到了几千斤，做到了这个行业的全国第一。

再后来，林正顺利实现了公司经营的规模化和正规化，推行了多品牌，小竞争策略，在企业内部，根据互联网流量属性，量身定制产品品牌，利用这套策略，在内部顺利孵化出多家公司，每家公司规模都控制在5-20人，目前公司规模达到了200人。

在他的眼里，直营是可以一直做几十年的长久事业，他有一套一直遵循的直营系统的运行逻辑，今天的这期节目，对于正在做微商直营的企业，或者是，将要踏进这个领域的创业者，可要好好听听吆。有请波波老师

跟林正采访的过程中，明显的感觉到他是一个乐于分享的人，他说，你赚钱别人不会敬佩你，但你出来分享，会让你这个人变得很值钱，你公司很挣钱，和你这个人很值钱，这是两回事。

比如说你现在是卖服装的，但是，因为你站出来分享你卖服装的经验，这时候，就会吸引很多和你同频的人跟你接触，他们就会告诉你，他们是干什么的？是怎么干的？你可能会认知到更多的行业，知道他们更多的实操细节，进而把这些细节优化到你自己正在做的事情上面。

我自己深有感触的一点，分享这件事情本身，倒逼着你去梳理自己的经验干货。在这个过程中，你发现，收获最大的就是你。

当你做完整个分享，你发现自己的思路就会非常清晰，并且，对于你曾经困惑的下一步要怎么做，你也很清晰了。所以，分享就是倒逼你进行自我梳理的过程，我自己的认知，输出才是最好的学习方式。

我们说这个世界的本质在于交换，当你站在舞台上，面对几百人分享你的经验的时候，你收获到的，就是几百人对你的信息回流。

这样一想，你是不是就会迫不及待的要去分享了？波波来了每月都会有各种的分享会，如果你有独特的创业绝活，欢迎你来，我们给你提供舞台。或许你的人生大的转变，就从这一次的分享开始。

林正的商业模式，就是我们说的直营，什么是直营呢？前面通过一个引流的页面广告，在互联网上做各种的付费投放。比如说百度竞价，信息流，抖音等等。

在每一个页面都会留下一个个人微信号的二维码，把意向的精准粉丝沉淀到微信号，通过朋友圈的运营，一对一的互动聊天，实现销售的一种商业模式。

如果你想扩大你的规模，就把引流的投入加大，把承接流量的销售团队扩大。这就是我们一直说的直营模式，直营模式一般来说，公司人数比较多，前期的重点在于流量，和转化，后期的重点，就在于人员的管理。

今天我带大家，深度的挖掘一下林正的直营干货。

1

多品牌小竞争

林正说，他见过很多做直营的团队，有的几百人，有的上千人，因为直营项目对于流量的依赖是巨大的，一旦流量出问题，整个销售团队就会出现恐慌，甚至是崩盘。2017年随着流量成本越来越高，已经有大批的直营团队活不下去了。

直营这个行业，有一个很大的弊端就是对流量的依赖性太大，如果一个公司有几百号人，甚至上千人，当流量危机来临的时候，销售们就会没有流量，没有流量就赚不到钱，就会倒逼公司，公司的压力就在这里了。

有种理论说，做生意像在大海里行船，船越大越稳固，这个是从物理的稳定性来说的，船越大，越不容易受到风浪的冲击，这是没错的。

但是，船越大，意味着你需要的能源就会越多，你没有充足的能源供应，他就会瞬间失去动力。比如，油的数量是有限制的情况下，想要跑得更远，就只有一个办法，把船变小。

前段时间，我身边的一个朋友，之前一直做直营很风光，公司做保健品的，公司有1000多人，以前的流量成本是几十块钱，活得非常滋润。后来流量成本急剧上升，到了一百多，甚至更高，关键是流量入口被限制了，撑了五个多月，最终还是全部解散了。

所以你看，做直营的思维就是把一个单位的盈利模式标准化，流程化，然后，在这套标准化的流程基础上，实现快速的扩张，变成几百人，几千人，这是一个听起来没有什么问题的逻辑。

不同的地方的人员入口，是没有什么限制的，可以很容易招募到，这个变量是可以良性增长的，管理过程的标准化，在不同的团队内部，也是可以复制的。

这些都是形式上面的东西，但有一个点无法逾越，就是流量。流量，就好比我们上面说到的那艘大船，船越大，需要的能量越多，一旦流量得不到有效的供给，船立刻就停了。

所以，做直营，最后的根本点，还是在流量身上。

但是我们设想一个场景，海上飘着很多大大小小的船，每艘船都能够自己航行，解决自己的能量问题。这给我们什么启示呢？

再举个例子，比如，现在大家都说直营不好干了，但是你看，全国各地还是大大小小的直营公司一大把，卖什么的都有。他们的流量也没问题，这是为什么呢？

我们说流量是最大的问题，实际上就是单一流量的获取方式上面，比如说，你公司1000人，全部依靠百度流量，一旦赶上百度限流，或者其他问题，整个流量就会全部断掉。

1000人的每月开支是很恐怖的，这时候，全公司，就都要解散。比如之前出现的魏则西事件。如何去解决这个问题呢？林正是这么做的。

多品牌，小竞争。

多品牌，小竞争，他把公司切分成了不同的项目，每个项目5到20人左右，每个项目做一个品类，做一个品牌，不会把鸡蛋放在一个篮子里。选品呢，就会选那些竞争不是很激烈的，

你看他们选品的思路哈，不是有什么卖什么，而是根据流量的竞争度来选择，小竞争是他们选品的一个标准。

一个5-20人的团队一个月的产出可以做到300万左右，在一个时间段，只会起一个项目，把整个项目的所有细节打磨好之后，再起下一个，这样每一个项目，都有她自己的品类，不会导致和其他项目或同一个品类造成内部竞争。

这样做的好处，就是实现了项目运营对于流量波动的影响不会太大，比如这个是卖化妆品的，流量出现问题，只是这个小项目自己本身的波动，不会影响到那个卖保健品的团队。

如果其中一个项目实在经营有问题，又没有找到打的突破方向，也可以把这些人全部并到其他项目组。

实际上，这种做法，就是在一个企业内部，实现了内部的市场化。但是，在选择品类的时候，就会刻意规避下，每个项目组选择一个特定的市场品类，不会形成内部的恶意竞争。

这个做法的本质，还是从流量入口倒逼的。我有这样的流量入口，我能分析出来，哪些品类利用这样的流量入口，竞争比较小，但是转化还可以。

那就根据流量来量身定制品类和品牌，每个团队规模控制在5-20人以内，便于出现风险的时候，临时机动调整，这就是林正说的，多品牌，小竞争策略。

这套方法，有很多的适用场景，比如说办公室小野，做的特别火，他专门拍那种在办公室，利用一个易拉罐做饭的各种奇葩视频，就火起来了，他后来也是横向孵化类似的一些自媒体大号，比如说七舅脑爷，都获得了比较大的成功。

这个现象背后，还是因为你的流量来源是从平台获取的，而如果你是平台，你就不希望你的流量只给到少数的头部商家，而要给到更多的不同类型的商家，这就是平台的流量分配思维。

这种多品牌，小竞争的策略，就是在刻意的迎合平台的流量分发，各种的单位小量，聚合到一起，也是一个非常大的数字。

总结一下，多品牌，小竞争。

2

任何环节沉淀成手册

员工离职啊，这是一件很正常的事情。但是，因为他的离职，你公司转不动了，这就是你公司的问题了。

这背后最大的问题，就是你的公司运转靠的是什么，是少数的掌握经验的人呢？还是经验都被累积流传下来，再换上其他的人，能够传承已经积累的经验。

就是你企业最大的资产是什么？如果你把他看作是人，那么，这个人走了怎么办？

所以，你发现，一个企业最大的资产是，通过持续的运营沉淀下来的解决问题的方案。就好比一个国家，发展到今天，是不可能再回到封建社会的。不是因为人，而是因为经验的累积传承。

比如说我们的法律，教育方式，高考制度，医疗制度等等，这些经验的累积，传承，是不会因为人的离开而失去，又回到原始社会的。

但是就有很多公司，在少数的几个关键性人物离开以后，就一夜回到解放前的。从公司的创立之初，我们就需要做好各种经验的累积和传承。比如说，肯德基，招募很多的大学生去加工薯条、面包，他们怎么知道这个要加工到几分合适呢？

他们在进入之后，会经过一轮培训，不会教给你察言观色，望闻问切，而只是告诉你标准。比如，把薯条放进油里面，看到灯亮了拿出来，晃三下，不需要思考。这就是一个企业最宝贵的东西。

林正一直说，一定要把公司变笨，每一步都标准与制度化才是稳定的开始，就像蚂蚁一样，生物学家研究蚂蚁，给他们画一个圈，他们就会一直围绕一个圈转，就是这么笨的蚂蚁，根据分工的精细化，可以完成伟大的工程，寻找食物、筑巢、搬家、打架等等，因为做了无限的工作拆分给了他们。

那么这种思路，放在我们的公司的日常经营里面，应该怎么做呢？

每个岗位的人，都需要把自己日常经营过程中的经验，沉淀、梳理，做成手册。比如说，销售部，会把自己优秀的话术，谈判客户的技巧，全部记录下来，这样便于自己思考总结，当哪一天他离职了，接替他工作的人，只需要翻看他的记录手册就可以实现经验的传承。

人走了，但是经验留在了公司，这对于公司的日常经营，就是一个正向的累积行为。

比如说，在海上的舰队，都会有航海日志，记录他们在航行和停泊过程中的各种情况，包括航向、航速、燃料情况，还有旅客情况，这个就保证了以后出现问题的时候有据可查，还有，人员接班的时候，不需要过多的耗费时间做交代。

你看很多看似不同维度的场景，都是有着相同的处理方式的，这就是方法论，一个企业最关键的不是人，而是由人的经营产生的经验和机制，我们要适时的把他整理出来，沉淀成手册。

我们来看一下林正的经验机制都是沉淀的什么？这里有太多了，我慢慢说。

日常工作汇总，常用电话管理，行政工作汇总，人事干货汇总，招聘流程说明，招聘渠道，筛选简历的标准，如何答应聘者的问题，面试的通知话术，面试问题的汇总，新员工入职流程，离职流程，企业文化宣传，对外宣传渠道流量监测记录。博客上传和更新流程，官网上传与更新流程，QQ空间上传与更新流程。

公积金办理流程，用工和社保管理流程，通过银行办理社保新卡流程，商业意外险增减流程，校园招聘，部分大中专院校信息汇总，智联招聘使用说明，前程无忧使用说明，58同城使用说明，中华英才网使用说明，BOSS直聘使用说明，主动邀约的规则和技巧说明，公司采购申请流程。

年度体检流程，销售主管换届选举流程，方特梦幻王国游玩攻略，员工活动组织流程及注意事项，考勤数据统计及核对流程，202办公大厅音响使用说明，网线以及WIFI信息汇总。

年会组织注意事项及准备清单，入职体检供应商对比，娃娃机使用，办公用品以及存放位置，招聘竞品公司汇总，路由器设置，背景调查流程及说明，劳动工资备案和工资指导线备案，代发工资流程等等。

你看，他把一个企业几乎每一个岗位在负责的东西，全部沉淀成了手册，不管哪一个关键岗位的人出现离职，都不会影响公司现有的经营，因为他的经验都已经做到了公司的手册里面，这就是公司累积下来的资产。

总结一下，把所有环节沉淀成手册。

3

学会用系统思维

管理员工的动作

直营最大的问题就是利润的获取只能靠增大规模，人均的产值在几乎就是一个定值的情况下，就只能靠增加人数来实现。所以，你看到很多直营公司，都有几百号人。

人多不见得说是好还是坏。好的地方，就是你有充足的人才储备，你想干一件事情的时候，可以有好的人才入口。但是坏处是，人多了管理就是一个问题。

直营讲究的是对于人的行为过程的管控，要想提高单人产出，就需要把每个人的行为动作做到最接近产出比的动作类型，这就需要把这些动作记录下来，录入系统，再反过来用系统来约束，引导人的动作。

这就是林正说的，用系统管动作。

之前听刘强东说，京东员工的每一步，都会使用系统建立通道，每一个牙刷，都可以一分钟内在仓库内找到。因为他们有一个非常完善的系统。甚至他们的车上都安装上了GPS导航监控，如果你走的路不对了，他们都有监控，万一你开车回趟家呢？老板是不断地发现公司的阴暗面，处理掉后，做成了系统的标准化与制度化。

目前的直营也是一样，从最早期的只能使用个人微信，手工记录，现在发展到，每一个环节都有系统的支撑。

系统可以替我们做什么工作呢？比如说一些标准性的工作，重复性的工作，监督性的工作，复杂性的工作，系统都可以帮我们来完成。

我们看一下林正的直营系统都有一些什么功能。

他的直营系统一共分为了七个大的模块，工作总结，考勤管理，人事管理，销售管理，推广管理，培训手册，财务管理。

比如说工作总结里面有这样几个板块，添加工作总结，工作总结汇总，经验感悟汇总，员工心里话，主管评价，添加月目标，目标汇总，对公司的建议，对公司的建议汇总，我的分享汇总。

这样就能保证员工及时性的把自己的想法，不用通过直接的物理沟通，非常快速便捷的把信息传达给公司。还能有主管评价的版块，保证主管一定是看的，并且一定要做到及时的回复。

日常管理模块，有这样的几个功能，发起投票，投票汇总，总票数查看，工作任务，通知通告，添加订单，订单管理，添加财务订单，暂不发货订单，订单回收站，审核赠品订单，公众号收款，退款流程等等功能。

因为功能比较多这里就不一一描述，你可以到波波来了公众号后台，回复，林正，就会弹出来他这套系统的功能截图。

用系统的方式去解决问题，如果形成了一种习惯，就是一种思维模型，在做任何事情的时候，都会首先把这一个环节前置。

前置做的内容，就需要你把这个业务所有的经营环节都要考虑清楚，把每一个环节尽可能的标准化，还要解决一个问题，就是当老板的视线离开这些一线岗位的标准化设置以后，这个系统，还能够自动自发的形成新的执行标准，来代替之前已经形成的老的执行标准。

所以系统的权限管理，要交给中层与基层的建议，像一些工资方面的他们不能动，很多系统业务优化上，中层与基层每天都有权力，提建议汇总并不断优化、创新。比如，十个人的时候，跟一百人的时候，系统模块就会有区别。

之前我们一直说，管理一家企业，需要制定一套有效的机制，但是机制由谁来制定呢？所以，你要设定一个机制，让机制能够自己源源不断的产生出来，就是机制的生发机制。

我在波波来了第三期讲的，姿美堂。他们之所以发展迅速实现规模化达到500人团队，也是因为有一套直营的CRM系统，你可以回过去找到第三期，再听一下。

总结一下，学会用系统思维，管理员工的动作。

4

维护部是直营的长期生命线

做直营流量很关键，但是，我发现，所有直营做得好的企业，都有一个明确的特点，就是，他的后端的客户维护做的特别棒。

其实直营思维的逻辑，就是前端投入流量获取客户，后端成交客户，把成交客户的价值最大化的一个过程，但是如何把成交客户价值最大化就是一个问题。

比较着急的做法，就是设立二线部门，客户第一次成交以后，对用户数据进行分析，把客户分成三种。第一种，失望用户；第二种，半活跃用户；第三种，活跃用户。

针对这些用户的状态，用一些非正规的手段进行开发。比如说过度承诺，比如说夸大宣传等等，这样可以快速的拉高一个用户在你这里的消费额度。比如，有的客户的消费甚至能够达到十万，这样的客户。

这样消费下来，这批客户基本上就是死的了，就像割韭菜一样，割的太狠了。

林正的维护部的成立，也是为了提高客户的终身贡献价值，但是，并不是年度贡献价值，他把一个客户的回报周期拉得很长，这就要求维护部的员工，不需要对客户的销售逼的太紧。做好忠诚度的前提下，再谈成交的问题。

对于老顾客的态度，就是长期放养，越少打扰越好。

我们发现做微信直营的核心就是人，微信上面的顾客之所以能够在你这里买产品，更多的，就是因为对于人的认可，在微信这个小的封闭环境里面，我们发现，顾客对于品牌的忠诚度，远远小于对于人的忠诚度。

所以会出现，上面说到的一个顾客，可以消费10万块，就是因为他喜欢在你这里买东西。你卖什么，他就会买什么，基于这个点，对于一个顾客的后端产品线的延伸就出来了，前端用单产品引入，后端用系列线产品拉宽。

前面是根据流量渠道筛选产品，后端是根据顾客需求，量身定制产品，你发现，所有的产品选择，都不是有什么产品，卖什么产品，而是你手里的资源，允许你卖什么产品。

这个就是很重要的直营选品的思维。

对于维护部门来说，最重要的两项工作，就是复购加裂变。第一次成交，对于现在的直营来讲，都是亏损的，因为前端的流量费用太高了，所以，成交，只是销售的开始。

维护部门首先要做的就是实现复购，实现复购，需要的就是建立长期的信任，延长客户的忠诚期。当客户的信任度建立好以后，才会用利益的激发，去引导他们转介绍和裂变。

对于直营公司来说，客户就是资产，一旦拥有了这些客户数据，就可以通过后端，持续不断的运营，来挖掘客户的终身价值。所以，你发现，直营公司，是可以长期运作的，比如说十年。

我问林正他们公司有哪一个重要的动作，你可以拿出来说一说的，他就把成立后端维护部这个事情拿出来了，他认为这个动作对于后来的发展的作用是巨大的。

不同的公司在解决后端的销售方面，采用的方式是不同的，我在<波波来了>第四期，讲的康嘉奇的案例，他们是通过内部阿米巴小组的方式来解决这个问题，他们做得也很成功，你可以回去听一下。

总结一下，维护部是直营的长期生命线

5

多测试，轻测试，重投入

做直营的企业，很重要的一点，就是不断地发现新的产品和新的项目，还有新的流量渠道，这就需要不断的试错寻找。

多品牌小竞争，这套模式，就需要把你前端的箭头产品拉宽，如何找到合适的产品这就是一个问题。

首先你要看现在的流量风口在哪里，就是流量势能。在2015年，微信派单谁做谁赚钱，一个三十人的小团队，依靠微信派单卖产品，都可以实现单月三千万的流水。

这就是因为流量的风口在，那如今流量的风口在抖音，你就要根据抖音这个平台的特性来选择你要售卖的产品，而不是，你之前有什么样的产品，直接拿到抖音平台售卖。

我们不得不承认，有了互联网加速了你的成功，也加速了你的失败。你可以一天让几千万人看到你，但是同时一天也会多出几百个竞争对手出来。

想要把一个品牌吃一辈子，在互联网上是非常难的，因为同行的增长，客户的喜好会随时被别人拉走，再加上红利只有1年甚至几个月，就要在稳定现在品牌的基础上，去测试别的项目。

他们的轻测试的逻辑是这样的。

第一步：确定产品，不需要进货，只需要选定货源，比如说在阿里巴巴选定一个工厂，他上面一定是有图片的，直接把这个图片拿下来，可以给客户作展示，选择产品的时候一定要有复购的产品。

第二步：制作一个吸粉文案，这个文案可以没有你的产品，这个需要根据你投放的平台来确定，你的目的是吸收到有可能购买你产品的精准粉丝，而不一定上来就是直接过来购买你产品的粉丝，这是两个思路。

第三步：找到流量投放渠道，比如说百度、抖音、信息流等等。比如你计划在这里投入2万块钱，一天先加50个粉丝，两个人成交流量，先来测试一周时间，如果一周时间一单都不出，你再来分析是什么问题，作出调整。

如果，一周很赚钱，比如，投入广告费4000，产出4000，当天就能把广告费赚回来，这个项目就一定没问题。即使前端是赔钱的，都可以做，因为，大部分的利润获取，都是在后端，靠维护老客户产生复购获取的。

第四步：建立销售团队，只要项目跑通了，你就可以扩充人手了，从两三个人，扩张到几十号人，这个项目，慢慢的就会成熟起来。

那么如果这个项目跑不通呢？那就继续测试，一般情况来说，测试十个项目，能够成三个，这就是很高的概率了。但是一旦测试成功，这个项目就可能会持续运转，有一定的生命力。

直营的好处就是测试的门槛很低，不需要大批量的先把产品生产回来，但是，现在随着流量成本的越来越高，进入的难度也已经加大了，需要有很成熟的运作经验。比如转化的功底，流量投放的功底，这些都会直接决定一个项目测试的成败。

所以，在测试项目的时候，一定要派高手上，甚至在最开始的时候，老板也要上。所谓的轻测试，就是在项目的选择上投入要做到最小化。

但是一旦选定了，就要开始进行投入，在轻测试的过程中，最重要的选定方向问题。一旦方向选定，就要开始重装启动，方向没问题，你能不能跑赢，就看你的马力够不够大了。

他们公司，一年到头，都在不停的测试项目，你就可以看到，这个环节的重要性。

总结一下，多测试，轻测试，重投入。

6

直营的核心关键词：

投入产出比

直营领域是靠前端的流量持续投入来获取客户的，它最重要的环节，就是前端的流量投放。有很多直营公司一年的广告费大概几千万，为什么他们敢于花出去这个钱呢？这里面怎么去核算呢？最重要的就是这个投产比。

比如说，投2000元广告费，销售产出了4000销售额，这个投产比就是1：2，就是你投入多少广告费，能够产出多少销售额。投产比就是这个比率。

这个投产比是一个动态值。比如，当天投产比，一周投产比，当月投产比，季度投产比，甚至半年投产比。

当你把这个投产比计算出来，就可以计算获取一个粉丝的成本，还有预计这个粉丝一年能够给你带来多少利润。

如果，获取一个粉丝，200块钱，但是你的平均粉丝年度贡献价值是500，那么你的年度投产比，就是1：2.5。你经过核算以后，发现，这样干下去，前面半年是亏损的，后面到年底就是盈利的，你就可以干。

如果你没有这个投产比的精确数值，你就是恐慌的。

现在直营领域进入的门槛已经越来越高了。因为你现在的投入，半年后，才可能开始盈利，很多创业者是熬不住的，因为大家都习惯做互联网就是即时播种，即时收获。

但是对于已经成长起来的直营企业，相对来讲，构建了一个护城河。

总结一下：直营的核心词，投入产出比

7

重视80%底层员工

对于管理的框架，有一种是这样的，顶层负责项目的选择与梳理，中层负责执行落地与监督，基层负责示范和细节反馈。

他们在日常的管理过程中，有这样一个习惯，所有的决策都是从底层往上打。比如说出了一个制度，首先是问基层员工，这个制度能不能激励你啊，对你有没有帮助啊？或者是能不能长期的坚持啊，根据他们的反馈来进行决策的调整。

现在很多的管理模式，都开始往底层倾斜，让一线的人有决策权，你看韩都衣舍的三人小组制，就是典型的倒三角结构，让一线的人拥有了货权和财权。

所以，林正他们公司的管理理论模型，也是从底层往上走。比如，让员工每周写总结，把执行过程中的问题全部写出来，把这些好的东西，做成制度与流程，优化到整个团队中。

比如一个主管把一个好的工作方式分享出来了，然后，就会把这个方式在其他所有的主管群里面释放，让大家看到。原则上，就是把底层的好东西，让所有人看见，还是信息的共享。

总结一下：重视80%的底层员工。

8

拉长时间线测算投产比

现在切入直营领域已经好艰难了，今天投入1万块的广告费，半年以后才开始盈利，这简直不是人干的活啊。感觉越来越艰难了。咋办呢？

这个问题，我上面已经说到了，就是一个计算投产比的问题，如果你把投产比的计算周期放在当月，现在进入，确实很难实现盈利。但是，如果你把投产比的计算周期拉到一年，你就会瞬间感觉，这个生意可以做了。

比如说，现在很多的传统企业，他们的投入回报，都是按照三年、五年计算的，如果是用传统企业的态度，对待互联网的一些玩法，一定可以成大器。

当你把你的回报周期的期望值拉长，你发现，直营虽然现在不能够立刻赚钱，但是，相对于其他行业，还是一个好项目。

当你把你的投产比的测算时间拉长以后，你发现，你可以放开跟他们抢流量了，因为你把你的测算周期拉长到了一年。

你估算出你的粉丝成本最大的可以承受范围是300元，而你的竞争对手他们的测算周期是三个月，他们的最大可承受范围是200元，所以，竞争对手不敢投的广告，你就敢投。

举个例子哈，比如说，之前遇到一个朋友是汉庭酒店的区域经理，他告诉我一个快捷酒店的投入大概在500万，回报周期都在3年以上，如果是互联网行业的人，去考虑这个项目的可行性，立刻就给毙掉了。

但是，你看全国各地还有那么多人开酒店。你就知道，决定一个项目好不好的不是项目本身，而是，你的期望值。

其实，直营项目，即使粉丝成本再高，相对于三年的回报周期来讲，还是非常短的。你只需要把这个回报周期设定在一年，做到这一点，你就可以在心态上领跑你的竞争对手了。

那有人就会拿之前粉丝几十块钱的时候比，你可以这样想，那时候的红利期，才是不正常，现在的状态才是正常，你看，还不是有很多直营企业活得好好的吗？

总结一下：拉长时间线测算投入产出比。

9

根据流量平台来倒逼选品

选品这件事情，不同的销售方式，不同的销售渠道，都要有不同的方法。这个是一个倒逼的过程。比如说，你要在百度销售，还是在头条销售，你发现，选品，是针对什么在选品？

是针对于你的销售渠道，销售场景在选品，你是选择在你已有的资源上面，看看什么样的产品好卖。而不是，你已经有了一个产品，再去开拓渠道，这是两个相反的路径。

我在波波来了第13期讲到韩后，在开启屈臣氏这个渠道的时候，就没有把原来已有的憨厚的产品线，直接上架屈臣氏销售，而是针对屈臣氏的销售场景，人群属性，来量身定制产品。在做直营的时候，依然是使用的这个思维。

只不过是根据你的流量渠道来选品。

他们的选品还是有三个可以遵循的铁律

第一：刚需

第二：高频或高价

第三：宽度，易推广。

第一条就不用说了，刚需。第二条，高频或者高价。我说说高价，做直营的有一个思维，就是跑通整个销售通路之后，客单价一直往上提，直到找到一个合理的平衡点。

因为前端的流量投入较大，他们的计算方式是人均产出。在直营的思维里面，卖的是人的信任，不是产品的性价比，基于这个逻辑，他们会一直拉高客单价。

第三条，易推广，就是根据自己掌握的流量渠道和平台来设计自己的产品，所以，产品的选择是倒逼出来的。

总结一下：根据流量平台来倒逼选品。

10

文案部门的考核标准

让市场来决定

有很多部门的考核是很难做指标的。比如，文案部，他们负责做朋友圈，负责写商务的软文，怎样给他们设定清晰的考核标准呢？

文案部是一个非常重要的部门，很多公司都把他当成了一个小小的文员。其实你发现，不管你卖的是什么产品，客户能够直接感知到的，永远不是你的产品，因为他没有办法进行直接的物理体验，除非你是做线下实体店的。

林正说一个好的项目，一定是好内容+好产品+好推广+好的销售模式，内容像开在高速上车的底盘，车速越快，底盘越重要。

你传达给用户的，或者是图片，或者是文字，或者是视频，不管是哪一种形式，最底层的构成就是文字。所以，文字就是你向世界描述产品的一双手。

从数据来看也是这样，直营零售，有50%的业绩，是因为朋友圈吸引来的。

他们对于文案部门的设置非常的清晰，只有两个职位，一个负责写商业软文，一个负责编写朋友圈。

商业软文就是你可能会看到很多从第三方的报道，来说你正在做的产品，这会增加这款产品的信任背书，从另外一个维度助力成交。

另外一个职位，就是专门负责编写朋友圈。重点来说一下，他们是如何对于这个岗位考核的，因为只要设定好了考核，他们就会有一定的动力自主自发的研究，市场到底需要怎样的朋友圈。

他们有一个比例排名公式。

使用次数+高质量数+创新奖*10+雷锋奖*3-未使用数*2，每周按照这个结果排出名次，这个名次就是日常奖金的依据。

其实这背后的逻辑啊，还是看你制造出来的文案，被公司的销售同事们使用了多少次，他使用了以后，有多少人点赞、评论、互动，根据这个来判断朋友圈文案的质量度。

总结一下：文案部门的考核，让市场来决定。

11

缩短奖励周期

发奖就是一个团队管理的范畴了，大部分的直营团队，都会有这样的一个习惯，他们会设置很多名目的奖项。

比如，黑马奖，鼓励新人的；分享奖，鼓励主动分享经验的；创新奖，鼓励创新的；转正奖，给新员工一个仪式感的；团队奖，培养集体荣誉的；主管奖，可以选拔优秀的领导。

发奖这件事情，就是排名的一种，人都有一种习性，只要是被排名，就会瞬间不淡定了，就会去做那个排在前面的人，只要激发了这种欲望，就会有人主动站出来，只要有人站出来，就会带动整体的氛围，就是我们说的，让一部分人先富起来。

他们公司的好处是，把所有的奖项，全部设立在了系统里面，从系统内部就可以实时看到每个人的各种排行榜。比如说，黑马奖的排行榜，创新奖的排行榜，等等，这个实时展现，就是游戏化思维里面的即时反馈。他能够第一时间，看到自己的位置。

他们还有一个每天发钱的习惯，就是把当天符合指标的员工，提取出来，直接现金奖励。比如，单日营业额破1万，4万，制定几个阶梯，每天达到就会立刻发现金。

这一点林正是从游戏里悟出来的，因为发现打游戏时，完成一个任务就给一些奖励和装备，就特别高兴，发现员工发工资时是很兴奋的，但是过几天，就又麻木了。

所以就想，能不能天天发钱，比如定一个指标是5000，完成了就给50，这是提成之外的。别的部门也是这样的，他们公司，除了提成与工资是月结，所有的奖励都修改为日结与周结，这样测算出来的结果，就是奖励周期越短，员工的激情越高。

发奖励这个地方有三个可以参考的要素，第一：完成的时间；第二，完成的标准；第三，完成的奖励。

这个地方有一个很重要的点，就是发放奖励的时间周期。比如有的是年终奖，很多。但是距离现在很远，不会对于现在的工作产生实质性的正向推动，而我们发奖的最直接原因，就是推动现在的业绩。

所以从这里得出一个结论，一定要最大化的缩短奖励周期。

比如说，你制定了一个月度奖，是为了达到你预先设定的月度销售目标，但是呢，为了保证你的月度销售目标的达成，你需要制定一个周奖励，确保周目标的达成，只有周目标达成了，月度目标才能达成，然后，再来制定一个日目标，设定一个日奖励。

这个就是针对一个大目标，拆分成了小目标，针对每一个目标，设定了一个奖励。刺激这个目标的完成。

这个就好比是做微商，或者是做直销，必须要解决他最底端的最小销售单元，从这个小单元，才能够层层递进上来，形成一个庞大的系统。

每个人都是活在当下的，让他当下有爽的感觉，用当下的目标，当下的奖励，来调动他当下的战斗力，这样你就有了每一天的结果，所有的大结果，都是由每一天构成的。

总结一下：尽量缩短奖励周期。

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拆分节点

做出节点制度与标准

在跟林正聊天的时候，我注意到，他一直有一个做事习惯，就是，把每一件复杂的事情，拆分成为不同的环节，然后各个环节由不同的人来负责完成。这个也可以叫做技能的拆分。

比如说，百度竞价团队，有的人负责写创意，有的人负责做页面，有的人负责做推广。他一直是那种流水线的思维，干什么的就负责干什么。

这里面有两层思考，当一个人只做一个环节的时候，他可以把这个环节做得很极致，这是从工作角度，当他只能做一个环节的时候，他不能完成这件事情的全部，就意味着他单干的几率会降低。这是从人的角度考虑。

就比如说我做内容也是一样，有人专门负责联系分享嘉宾，有的人专门负责安排事务，有人负责整理现场资料，有人负责拍照，有人负责把资料整理成马上可以变成文稿的形式，有人就负责把最后的文字写完，写完之后再进行录制。你看也是拆分节点。

比如，做一个视频也是一样的道理，我们要做的就是把每一个拆分的节点，做出来详细的制度和标准。这就是一个团队作战的思维。

总结一下，拆分节点，做出节点制度与标准。

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百度投放清单

那就拿大家最关心的百度竞价的流量投放，来举一个例子，我拿到了一份他们的投放清单。

1，谈好返点，提交落地页链接审核开户

2，账户下来之后上传相应的创意

3，创意通过之后设置账户的定向

4，添加百度统计代码，可以看到测试的实时情况

5，确定落地页文案是否正确，落地页的微信号和要测试的微信号是否一致

6，销售确定可以联系上

7，确定微信已经加粉没有被限制或封号

8，重新看一下所有的定向，落地页以及代码正确，确认无误之后，开启要测试的计划按钮，开始投放。

这样的一份清单，可以确保每个人在做投放的时候，从头到尾检查一遍，即使是老的推广人员离职，新的推广人员也会快速的补位。

14

人员招聘考核的详细指标

当你有了系统思维以后，确实，在做每一个工作的时候，都会考虑用数据化来呈现，比如说招聘也是一样，最终的结果，就是你能够找到多少能够胜任这个岗位的人，招聘很重要，可以源源不断的给一家公司输送弹药。

这里面考量的数据指标有这么几个：简历数，邀约成功数，面试数，通过数，入职数，离职数，转正数，邀约成功率，面试率，通过率，入职率，离职率，等等，一个是指标数据，一个是指标比率。

当你有了这些数据的时候，很容易解决招聘的问题。

荐 书

林正给推荐了两本书，一本书叫做《精进》，一本书叫做《钱七步创造终身收入》，都是可以值得读三遍以上的书。

20190419-直营-20人小团队，如何实现单月300万流水？180

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