今天拜访到的是旅划算的联合创始人郑晖。大家都知道，美团是做本地生活服务类的产品，比如说，你想带着孩子出去玩，选择了长隆，一个3000块钱的套餐，这就是一个产品。
旅划算用社交电商的方式，去卖这样的本地生活服务类的产品，做到了10亿级别的体量，49家分公司，员工超过500人。
人物时间轴
这一次跟郑晖聊了5个多小时，学到了很多，比如说他们开拓市场的方式：3433计划、接班人机制、三角形模型的使用等等。
其实，每一个创业者，能做出来一定的成绩，都跟过往的经历有着很大的关系，我们先来了解下郑晖这个人。
先从学生时代开始说起，1998年，郑晖在华南理工大学，用学校的废旧的服务器做游戏，还找了几个同学一起，搞了1年多，还找了风投公司。
这个事情并没有做起来，但是他在大学时期，就已经开始创业了。这是第一个节点。
2001年毕业以后，郑晖进了两家软件公司，做一些行业的解决方案，一家做医药连锁店，另一家做手机连锁店。就是为他们开发软件系统，要进到店面里面，帮他们梳理整个流程，这是第二个节点。
这中间，郑晖还做过直销，做了一年时间的安利，这一段直销的经历，对他后来用社交电商的方式去做旅划算这个产品，有很大的影响。包括一些制度的设计，小B的重要性，还有各地开拓市场用的沙龙会议的形式，都是一个帮助，这是第三个节点。
2004年开始创业，郑晖最先进入旅游相关行业，就是给外国人订酒店。当时广交会的时候，一房难求，外国人来到广州，很难找房，这是一个机会。
郑晖就做了一家帮助外国人订房的公司，做了一个网站，用了10个月时间，就做到了本地的第一名。
这是郑晖做成功的第一家公司，这家公司做了接近7年，中间，郑晖发现，不用直接售卖酒店给客户，而是直接倒卖资源就可以赚钱。简单来说就是在上游供应链，谈好酒店的价格，然后，批发给下游的同行，类似郑晖这样的公司。
再后来，2010年，郑晖遇见了现在的合伙人老邓，郑晖擅长在旺季的时候出成绩，老邓却能把淡季做好，于是郑晖就想，两个人在一起就能把这个市场干得很大，这是第四个节点。
2014年，他们发现度假酒店市场增速特别快。根据携程上面的数据，每年有100%到200%的增速，商务酒店的市场开始往度假酒店转了，当时他们就跟公司的人说要转型，还写了几条目标。
比如说，我们要做全品类酒店预订的第一名，不单单做广东省，要面向全国，90%的利润要来自度假酒店相关领域，要面对C端市场。当时定的方向，就是用爆品预售的方式做度假类产品。
那时候选了一个盘龙峡的别墅房，平时价格1200，他们做预售，299元，在双十二那天开卖，一天就卖了2万间，做了600万营业额，这是第五个节点。
2016年12月，旅划算正式上线，旅划算实际上是嵌入公众账号的一个商城，只是，它是按照省份来分的，每一个省一个公众号，一套系统。
按照区域化的方式运作，一开始只在广东省，3个月以后，也就是2017年的3月份，就开始出省复制了。
到今天，旅划算大部分的业务类型都集中在周边游跟餐饮这一块。全国有500多员工，广州有300人，除了广州属于运营类型，外部都属于业务类型。说到底，这家公司有太多值得学习的点。
本期干货点
1、预售、爆款、达人、分公司直营，看清旅划算的商业模式
2、把每一个用户变成流量扩散点，旅划算设计了一套流量模型
3、让每一个分公司执行标准化开发动作，什么叫做3433计划
4、管人用人靠三角形搞定，看旅划算的三角形模型应用
5、如何实现每个作战单元的标准化，搭建一套商学院体系
6、晋升机制和接班人机制，确保城市扩张的根基
7、旅划算的三种文化，打胜仗文化、毒舌文化、PK文化
8、产销一体化，旅划算的三角形选品模型
9、换位思考，可以解决很多本来很棘手的问题
10、从1亿到10亿体量，什么是旅划算的核心竞争力
1
预售、爆款、达人、分公司直营
看清旅划算的商业模式
先来看一下旅划算的商业模式，如何拆解这个商业模式呢？
很多人对商业模式有很多不同的理解，但我知道大家感兴趣的是什么，就是：他在用一个什么样的方式，去售卖一个什么样的产品。
这个也没错，不过在这里我说一个我看商业模式的几个因素：第一个是顾客，你的顾客在哪里？第二个是价值，你能为你的顾客提供怎样的价值和服务？第三个是利润，你用什么样的价格为顾客提供这些价值？
我们就从这三个点来看一下旅划算的商业模式。
先来说他的顾客是谁。郑晖他选择的这个战场比较大——本地生活类，本地生活指的是什么呢？比如说旅游、餐饮这些，那么谁需要这些服务呢？好像每个人都需要。
郑晖最开始起家是做了给外国人订商务酒店的业务，这是商务类的市场。而后来转入度假周边服务，做度假酒店。那么谁会是这类产品的用户呢？那就是以家庭为单位了，这种顾客的群体非常大。
如何去找到这些顾客呢？这就是方式和方法的问题了。你看这几次商业形态的变革，从最开始的传统实体店时代，到电商时代，再到今天的社交电商时代。
我们就看一个维度的变化，就是货架的转移。实体店时代以店面为分发单位，你得去店里买东西。电商时代，就是在网站，比如说，淘宝、京东、天猫，它们就是货架，你得去网站买东西。社交电商时代，每个个体就是货架，你只需要找人买东西就可以了。
当你确定了你的顾客，如何找到这些顾客呢？让社交电商的小B去找，旅划算称呼这个角色叫做达人。
找到了顾客，你能为顾客提供什么价值和服务呢？我们都知道家庭需要旅游，需要餐饮。这里，旅划算做的就是把这些本地化的服务，做成具体和具象的产品。
比如说，夏天了，天热了，你有旅游的需求，怎么满足呢？太宽泛了。于是，他们就开发了一个产品，500块，3个人，水上世界1日游，包括1晚的住宿，明确的地点，只是时间不确定，
那你能为你的顾客提供什么价值和服务呢？就是，你帮你的顾客做了优选，把旅游做成了一个又一个具象化的产品，并且比顾客自己去买要便宜，这就是给顾客提供的价值。
那你的利润从哪里来？这个地方，你看。这些产品的设计是由旅划算来完成的。但是，这些产品的供应链，都是第三方的。
就是酒店是人家的，饭店是人家的，实际上，旅划算只是把这些资源整合起来，然后，分门别类的打包成产品上架。这就是替顾客做了优选，它的价格会比用户自己去找便宜太多。
这个利润的来源就是差价，比如说，你跟酒店谈的是200，你卖299，这个就是差价。
还有一个利润来源是广告费，就是有的产品叫好不叫座，对商家来说，他需要上到你的平台上面去做曝光量，但是，不一定有多少销售，这时候商家需要支付广告费。
这里面有两个值得特别注意的点：一个是预售，比如说他们做了599的酒店产品，但只是规划了这个产品，没有规定死时间。就好比是双十一，你付钱了，但是，20天以后才给你发货，这个有什么好处呢？
比如说，你做的这个产品是一个酒店，他只有200间，一间599，你也只能卖12万，但是，如果是预售，你就可以卖出去1000个599，只要你给他约定有效期就可以了。比如说，三个月内消费，这就是预售的好处。
再一个关键点是做爆款，把旅游类和酒店类的产品，像电商的双十一那样，去打造极致的性价比。然后，调动所有的资源，在一天内打出去。
就好比他们最开始的那一个爆品，盘龙峡别墅房，预售价格299元，双十二，一天卖了2万间，一天做了600万的营业额。
打造爆款，集中在一天，做预售，这种电商产品的模式，平移过来做旅游产品，一样通用。
当你模式跑起来了，接下来就是如何扩张和放大的问题。
采用直营孵化，以省为单位，每个省一个公众号，聚焦做本地化的服务，每个市再设立分公司，用铁三角的组织架构做扩张。具体的操作模式，后面详细说。
在你做项目的时候，首先，你要先把自己的商业模式想清楚，这是一个大框架。想清楚，你到底是为谁服务？你能给顾客提供什么服务？顾客为什么会买你的服务？
这三点你可以把理解成商业模式的三要素：顾客、价值、利润。很多项目到最后失败了，就因为你无法回答这几个问题。
我一直说框架思维，比如说小说三要素：人物、情节和环境，掌握了这个大框架，你就不会跑偏。框架有大有小，在你创业之前，最大的事，就是你要干什么，这就是商业模式。
首先，你要考虑清楚这三个要素。
我在第20期讲疯蜜的张桓，他的商业模式是怎样呢：顾客是谁？富婆，有投资能力的富婆。给他们提供啥？一年6堂财商教育课，12个可以投资的项目。利润从哪里来？
这个就很巧妙，一个是2万的会员入会费，会员进来以后，给他提供投资项目，这个时候，就出来了第三个角色融资方，也就是项目路演方。会员变成了投资者，张桓变成了连接者。
对投资者来说，他需要项目，对于项目方来说，他需要资金，比如正好对接了1000万，这些钱都是会员投的，可能就是10几个会员合起来投的，他们加上张桓合起来成立一个有限合伙公司。
张桓不出钱但占20%，用这家有限合伙公司去占项目方的股份，这20%就是张桓的收入了。如果项目融资成功，那这1000万里面有一个5%的融资顾问费，这也是张桓的收入。一个商业模式，三个收入来源：会员费、CARRY、融资顾问费。
商业模式的设计，先从最基本的这三个点开始：你的顾客在哪里？你能为他们提供什么价值？你的利润来源在哪里？
旅划算之所以能做到10亿级的体量，有一个环节是很重要的，就是流量，让用户也变成推广者，下面说说这个点。
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把每一个用户变成流量扩散点
旅划算设计了一套流量模型
你看以前的流量都是怎么来的？比如说，你在电视上打一个广告，你在大街上做地推，你在百度上做竞价，在头条做推广，这都是中心化的流量。
但是，你看今天的社交电商，很多企业不投广告，反而做的很大，为什么呢？不是它不需要流量，现在任何生意都需要流量，而是它的流量来源方式转移掉了，旅划算就有这样的一个流量模型。
这是一个理论，就是如果你能做到三个角色是同一个人，这种流量才能爆炸。
哪三个角色呢？第一个是使用者，第二个叫购买者，第三个叫传播者。
当然，这里的使用者，并不一定是自己买的这个产品，也可能是别人买了送给你的，然后你又是一个购买者，最后你还去传播的时候，这个流量爆炸模型就形成了。
旅划算的使命是，“让每个家庭走进欢乐时光”，那用户的群体就是以家庭为单位的，在一个家庭里面，谁最有发言权呢？就是妈妈。
一般来说，妈妈会作为一个购买者出现，她会优先去想要去消费什么。所以，她既是使用者，又是购买者。
并且，妈妈还是一个天生乐于分享的人，你说妈妈们凑在一起，整天说个没完，说什么呢？就是说这些吃的喝的玩的，她发现哪个东西又好又便宜，就分享给自己的姐妹。
反观男人们，他们会说，你别乱花钱。你看，这种想法首先就不是一个购买者。
然后，女人买回来的东西，男人就说，放那吧，改天试试，也不是很好的使用者，传播者就更不用说。男人在一起，就说一些国家大事，他只会分享那些让别人觉得他很牛逼的事情。
所以你看，如果是想让这个流量引爆，首先确保使用者、购买者、传播者为同一个人，然后，你还要为这个人量身定制一个适合他的产品。
比如说，他们推自助餐的产品，通常就是推1.2米小朋友免费，有时候，甚至还是要争取1.5米以下免费，因为现在有的小朋友长得很快。
这时候，妈妈们发朋友圈的几率是很高的，朋友圈一般就会分享三样东西，好吃的、好看的、好玩的。
你看旅划算选择的两个版块：旅游和餐饮，都是在这两个范围内的。他们把这个内容分享出去，不会有人觉得是广告，反而，别人会认为你是达人，这就是这个行业的天然优势。
这个是底层的用户分析，他们在推市场的时候，是在不断的开发小B的，也就是达人。
他们是以城市为单位开发市场的，城市的分公司在开发渠道的时候，就是在开发大量的小B。
既然每一个终端的用户都可以形成流量，那么，在这上面再加上一个杠杆，这个威力就会很大。
如何找到小B呢？就是用地推去不断地开各种的沙龙。
主题很好找，比如说，如何一边旅游一边赚钱？这也是圈定用户群体的方法，把那些喜欢玩的，喜欢分享的人筛选出来，他们就是要找的第一批种子用户。
这种活动，每个城市每个月甚至开到几十场，这是他们开发市场的一个基本动作。
你看他们怎么做市场的？
首先分析了用户行为，用户自己本身就有裂变属性，针对用户开发产品。然后通过大量的标准化的沙龙分享会，把那些喜欢玩，又喜欢分享的人筛选出来，这样就大批量的开发了小B。
这些小B本身就是使用者，又是推广者。
这个沙龙，就变成了开发客户的一个标准化的动作，只需要想办法多开沙龙，让更多的人来参加就可以了。
除了个人还会找到一些自媒体的KOL，用户自己会裂变，代理商会推，这就是一个自己会爆炸的流量模型。
他们在开发市场的时候，是以城市为单位的，每一个城市就是一个分公司，每一个分公司，都是从三个人开始。
这三个人是总经理、产品经理和渠道经理，他们把一个分公司在4个月内要做的事情，全部标准化了，这个叫做3433计划，下面这个点，就说说什么是3433计划。
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让每一个分公司执行标准化开发动作
什么叫做3433计划
这个3433计划，我认为最大的意义就是，把一个分公司要做什么，中间的关键路径给你抽取出来了，你只要做到了这个，你就能活下来了。
其实就是一个OKR的方式，你要完成这个O，那你就需要完成哪一些KR,我们来看一下，这个3433指的是什么标准动作？
第一个3是指的3个人，这是一个最基本的作战单元，他们把这个最基本的作战单元，拆分出来了，放到各地的分公司。这3个人，一个是总经理，一个是产品负责人，一个是渠道负责人，他们就是一个铁三角。
在成立分公司的时候，需要先把这三个人凑齐吗？
不一定，如果现在手上只有一个总经理，那么，这个分公司也要开干，他首要的工作，就是先把第一个3完成，找到产品负责人和渠道负责人。
但是，没有总经理，是绝对不能开始的，一定要先把这个最基本的作战单元打好。
先设定总经理这个事情很好理解，因为总经理是一个作战单位的负责人，是对结果负责的。
那为什么要同时配置产品负责人和渠道负责人呢？这个地方他们讲究产销一体化，怎么理解呢？你看他们的公众账号是每个省一个，是按照区域来的。一般来说，总部都是抓全面，总部开发出来了产品，各地只需要卖就可以了。
但是，他们的产品有一个特殊性，就是当地现采，这样你就需要一个作战单元去自产自销，产品负责人找到当地的好的产品，然后包装策划。
这是说的第一个3，先组成第一个铁三角：总经理、产品负责人、渠道负责人。
然后是4，这是一个时间单位，也就是40天，意思就是你要在你作战单位成立以后的40天内，你要完成什么。这是一种战役思维，打胜仗的思维。
下一个数字是3，是指的3场会议，就是你要在40天内，先完成3场会议，这个会议是指小型的那种沙龙类型，你可以开在商家。
比如说，你上了一个自助餐类的产品，你就可以把沙龙开在商家，邀约用户去玩，然后你就介绍旅划算的项目，说做达人的好处，比如自己便宜还能赚钱。当你做了3场沙龙，基本上你就有了第一批的种子用户了。
还有最后一个3，3433最后1个3，指的是你要做出一个超过3000件的单品爆款。为什么要明确出来数字呢？
因为这是他们的一个里程碑文化，他们特别重视打胜仗，怎样算是打胜仗呢？就是完成目标，讲究开门红，定好目标以后，就会把这个分公司的时间轴，大事记，往墙上一写，你什么时间，完成了一件什么事情。
在卖出去3000件的爆品的时候，基本上，你的产品开发能力和渠道开发能力都有了，做完这个3433计划以后，这个分公司就活下来了。
那接下来干什么呢？就是持续不断地去做这种会议了。因为，你是依靠这个会议沙龙干起来的，就会很依赖这个沙龙的形式，这个就是路径依赖了。
这里面有几个关键点，我们目标是为了确保一个分公司能够活下来。那么，为了这个目标，我们要做的是，完成哪几个关键性的结果，而不是我们需要做点什么，这个就是OKR里面说的关键结果。
你看都是带着数字的，用这种OKR的好处，就是让你时刻去思考，你为什么要去做这件事情，你是为了完成哪一个目标，会让你时刻留在这条主线上。
你有没有发现，你会经常性的处在很忙，但是事情没有进展的状态，因为你没有做那些对于结果，有实际作用的关键点。
其实这个3433就是一种形式，用一种数字的形式，把你要做的事情准确化了。
比如说，之前马云说的996，受到很多人的攻击，也是一个类型，第一个9就是上午9点上班，第二个9就是晚上9点下班，6指的是一周上6天。你看用3个数字，瞬间就把一件事情描述的很清楚了。
我在采访第17期贾卓的时候，讲过他们这家做跨境的公司，里面有一句话特别好，“数先立，事为先”。就是凡事，你先把数字提取出来，因为数字是不会骗人的。
这里面，我们学到的一点是，就是把一个作战单元在一定时间内要完成什么，用一个清晰的数字标志出来。
但是中间，有一个点特别重要，那就是最开始的这3个人。不知道你有没有注意到，这是一个他们特别重视的三角形的结构，他们内部称作是三角形的应用。我们来说一下，这个三角形模型。
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管人用人靠三角形搞定
看旅划算的三角形模型应用
你看这个三角形有什么好处呢？继续从这个3433来看，它把一个作战单元画出来，其实就是划分出一个作战单元需要的三种能力，然后把这三种能力拆分到了三个人身上。
一旦，有的人能力不足怎么办？就出现了另外一个词，叫做补位。他只需要拿其他作战单元里面的这个角，来去补就可以了，就像乐高一样，这个就是三角形模型的好处。
我们再来看一下，这个三角形模型还有什么应用？
这个三角形的应用，远远没有结束。实际上，他们把组织架构分成了三层，第一，总部，第二，省级，第三，市级。
每一个等级的组织，都是采用的总经理、产品负责人、渠道负责人铁三角结构。
这三个人，除了彼此在一个作战单元里之外，他们还做纵向的管理，比如说，市级的产品经理，会向省级的产品经理汇报，省级的产品经理会向总部的产品经理汇报。
这保证了每一个作战单元里面的专项技能，都能够轮转。
在这一块，他们是能够垂直管理的，也就是说，一个市级分公司的产品负责人，是向两个人汇报的：
一个是他所在的作战单元的总经理，另一个是他的上级单位，比如说省级公司的产品负责人，这种称为双线汇报。
上面说的是三角形的一种应用——组织三角形。下面再说一种能力三角形。
比如说，一个产品经理，他如何才能做好这个工作呢？那就给这个职位规划出来了三种能力，你需要在这三种能力上去精进。
比如说，他需要有会谈产品的能力和写方案的能力，他还需要有风控的能力。当你规划出来每一个岗位需要的三种能力，你想让他在这个岗位干好，只需要在这三种能力上帮他去做提升就可以了。
一提到三角形，很多人就想起三角形是最稳固的图形。为什么呢？因为三角形的每一个边只是对着一个角的，并且边的长度决定了角的开度。
想想看，任何多于三条边的多边形，一条边对应的角，就至少变成了两个以上，两个以上的角由一条边来决定的话，只需要保证两个角的和不变就可以了，那就可以随意变化了，这个图形就扭曲变形了。因此是不稳定的，从这个角度来说，就能看出来，三角形是最稳固的。
但是实际上，在旅划算的大面积的三角型应用里面，除了在组织三角形的三个人，是为了稳固之外，其余的场景，更应该是一种对于重要点的筛选。
因为人能记住的最多就是三，超过三的内容，就不太容易记忆了，其实就是对于OKR工作法的一种再量化。
在抗美援朝时期，有一种战术，叫做三三制战术。
三三制是一个战斗小组3个人，三个士兵分工明确，进攻、掩护、支援，战斗小组进攻的时候，两名士兵在前，组长在后，呈三角阵型。
三个战斗小组组成一个战斗班，三个战斗班组成一个战斗群，进攻的时候，就呈现了阵势了。这个也是把3作为了最小的单位来划分的案例。
这样，一个总数27人的战斗群，完全展开就可以覆盖800米宽的战线，这是当时林彪提出来的一套战术。
为什么这个数字3会有这么大的魔力呢？你也不用去考虑那么多，只需要记住一句话就好了，《道德经》里面说，“一生二，二生三，三生万物”。找到那个3，剩下的自然而然就有了。
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如何实现每个作战单元的标准化
搭建一套商学院体系
我们先来看一下他这个商学院搭建的基本思路是什么？
首先是基于人，你要培训什么样的人，需要让他学会什么，这个很重要。先是人，就是那个组织三角形，明确它是为了完成什么任务，然后，你再给这个组织的人，去配备能力三角形。
比如说，产品的人要具备的三个能力：谈产品，写方案和做风控。那针对这三种能力，你就去给他写知识点。
如何去做这些呢？邀请这个岗位上的标兵，也就是做得最好的那个人，把他的能力复制出来。一般来说，叫他和他的直属老大，一起把这个东西提炼出来，写成几门课程。
梳理出来了课程，谁来讲呢？不一定是那个标兵。一般来说部门老大来讲，效果是最好的，因为这样会树立他的权威。
总经理这个职位，也是有能力三角形的。比如说，你要具备如何做老市场的能力、做新市场的能力和如何带领团队的能力。
老市场，也就是成熟市场用什么套路，是偏日常运营的东西。反而新市场，就是如何开发的问题。
渠道负责人需要具备哪三项能力呢？比如说，销售的能力，开会的能力，还有管理小B的能力。
商学院其实就是三件事：第一，把对象找出来，也就是你要培训谁；第二，准备课程内容，准备什么内容，要看你需要让他具备什么能力；第三，谁来讲,一般来说就这三个问题。
我在第26期讲幂姿的金奇，也讲到了他们商学院是怎么搭建的，还有第17期讲贾卓，也讲到了他们搭建企业内部商学院的流程，你可以再回去听一下。
再回过头来想一下，旅划算的一些方法。其实他们在很多的部门都使用了三角形，先来设定这个部门的目标，定了目标以后，再去定KR关键指标，也都是定三个指标，或者说是定三件事，什么东西都是三件事，特别简单。
你部门要做到哪三个关键指标，完成这三个关键指标，要对应的是什么能力，那你用商学院来解决掉就可以了。
这个就是商学院的思路了。下面，我们再来看一下他是如何快速扩张到20几个城市的？
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晋升机制和接班人机制
这是确保城市扩张的根基
解决城市扩张的问题，第一重要的就是打版，然后是复制。上面说的3433，就是标准化的开发动作，当你打出来了版以后，扩张怎么办呢？那就是需要有经验的人，这个就是人的培养问题了。
你要怎样用你的战场，去孵化一个又一个有经验的勇士。这就是两种机制，一种是晋升机制，另一种是接班人机制。
晋升机制，给他一个晋升空间，这是一个表面的问题，但是更深层次，你需要不断的培养人才。
比如说，产品经理这个角色，刚进来的时候，你是来做产品经理，然后，做一段时间，升级成高级产品经理人。成了高级产品经理人就让他做创新，等他做了挺多的爆款，一般一两年后，就可能升到了总监。然后，你就让他去三角形里面学渠道的一些东西。
他是产品经理，为什么要去学渠道的呢？就是让他变成一个全面的人，慢慢地要培养他变成地级市的总经理。一旦培养出来了，就把他放到省会当总经理，从省会开始蔓延。
你看，每一个人的成长，都是为了后面的扩张做准备的，对他的培养，都是为了以后能在某一个位置上胜任。
一旦到了总经理，就到了整个公司的合伙人级别，目前他们已经有几十个合伙人。
这个是一个晋升制度，每一个岗位，都会设置这样的晋升制度，还有一个就是接班人制度。
接班人制度，实际上也是为了扩张做准备的，就是在一个岗位上，不能只有一个人，而是同时配备两个人的双主管制。
一般来说，一个主管是比较全能的，下面的人，可能就只会做某一种。这样，一旦这个主管有问题，后面的人很难接替他的工作。所以，在最开始培养的时候需要同时培养，类似第一责任人和第二责任人的感觉。
如果老大在，老大说了算，如果老大不在，老二说了算。但是，他们的能力三角形是一样的，只是他们平时的位置不太一样。
就好比说一个公司是一个橄榄球队，什么时候要做什么事，需要随时切换身份，就能保证组织形态的活力。
但是，你对他们两个的培养，都要花大力气。如果，老大往上升，有一个要求，你必须要把你的老二带起来，老二起来了以后，还要立刻再去找一个自己的老二。
在这个组织三角形里面，除了总经理之外的两个人，都是在做一个工作。这种做法就是让剩下的两个人的能力三角形，和总经理的能力三角形慢慢的接近，就是为了培养接班人，做裂变复制。
这种直营模式的扩张和招募代理模式的扩张不太一样，招募代理就是不断的开各种招商会就可以。
代理进来后系统化的培训，这种方法容易扩张，但是弊端就是很难控制，代理的流动性，随意性很强，很容易失去文化价值观。但是直营就很容易保证这种统一性，不过，扩张速度相对要慢。
这需要你的直营团队要设定很多的内部裂变机制，不断地去培养人。比如说，晋升机制和接班人机制，这一期就是一个很好的案例。
我在第35期讲张旭辉的时候，他是微信直营高手，公司500人以上，他们的每一个高管办公室，都是两个桌子，采取双首长制。这也是为了实现内部的良性的竞争和保证PK机制，你可以回去再听一下这一期。
很多大企业都在用这个接班人制度，比如说，马云退休，张勇接棒，这个棒说是几年前就开始筹划。
还有腾讯也是有实行合伙人商量制，华为把接班人机制写入了基本法。不管你的公司是大是小，各个层面，都需要有这个接班人机制，因为它让整个组织更加地稳定。
对于一家500人以上的公司，文化就显得尤为重要，我们来看他们是怎么样做文化落地的？
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旅划算的三种文化
打胜仗文化、毒舌文化、pk文化
企业文化很重要，想必你应该已经意识到了。
但是，什么是企业文化呢？这个说起来是很大的，你可以理解成那是一种气味，比如说，从阿里出来的人，你发现，他们的气味是类似的。
比如说，阿里的大政委欧德张，他就提到当时阿里铁军在做业务的时候，经常放一首很魔性，很鸡血的音乐，叫做《弥撒》。当年一旦启动这个音乐，很多的酒店就不敢接他们的业务了。
有一次他在安检，听到一人的手机响了，他的铃声居然是这个音乐，特别特别响。他们相互看了一眼，欧德张就走过去低声问：阿里巴巴的吗？那人说不是，欧德张又问，保险公司的吗？他说不是，最后欧德张很笃定地说，O2O。那人狠狠地点了点头，最后双方握了握手，道了一声加油。
为什么因为一个手机的铃声会产生这么多故事，就是因为，在一个组织内待久了，这个组织的气味感染到了你，让你永远也忘不掉了，如果让你产生这样的感觉，那就说明文化生效了。
旅划算的文化，我就用几个具体的形式来描述吧，这样更容易理解和接受。
第一个是打胜仗的文化。像我最开始说的3433就是，在一个分公司刚成立的时候，一定要打一个开门红，打一个能卖出3000单的爆品，这个对于团队的气氛很重要。
在打这场仗的时候，为了确保能赢，他们会调集其他单位的人过去支援。不管什么办法，就是要把这场仗打赢。
再一个，逢周一的时候，他们都会集体穿红色的衣服，红色代表胜利，这也是一种打胜仗文化的体现。
打胜仗特别重要，因为你通过打胜仗这个动作，会打出来士气，打出来方法，打出来业绩！所以，打胜仗是旅划算里面一个很核心的文化。
除了业务部门打胜仗之外，运营部门也有打胜仗。比如说这个月比上个月产能提升了30%，这种效率上的提高也叫做打胜仗文化。这个打胜仗之所以是文化，就是因为它渗透到了方方面面。
第二个是毒舌文化。就是毒舌大会，就是大家坐在一起，互相照镜子，彼此之间给对方说一些直接的话。这些话越直接越好，一针见血，要求不要讲废话，不讲恭维的话，当事人只能听，不能反驳，你还要把人家说你的原文记录下来，回去慢慢消化。
他们为了让员工更容易参加这种毒舌大会，会有人格训练，过了人格训练的人，都会很敢讲，为什么呢？因为这样做事效率高。
第三个是PK文化。开发市场都是按照区域的，所以很典型的就是各个区域之间的PK，接受PK是一个常态，在PK里你要赢，因为这是你的荣耀。
这种文化就会形成一种你追我赶的氛围。PK也可以分很多个维度，有的是一对一，有的是大规模的PK。
文化落地的最好的方式，就是真刀真枪的干，而不是把标语写在墙上。上面的打胜仗文化、毒舌文化和pk文化，都是能够直接促进业务发展的文化形式。
在阿里培训体系里面，有一堂课叫做百团大战，就是在每年的3月、6月、9月和12月这些中供的大战月份里，在大区与大区、主管与主管，再小到个人与个人之间，都要进行轮番pk。
很多人为了能赢，甚至会拼到虚脱，赢的人不一定是得到物质的奖励，更重要的是在这种氛围下，不管是什么你都想要赢的精神。
所以你看，文化并不是虚的东西，他是直接提升业绩和战斗力的。
张瑞敏说过一句话，一个没有自己文化的企业，只能侥幸发展，决不会长久。
企业的产品卖的再火，钞票进的再猛，如果始终建立不起能够凝聚人心的企业文化，就永远像行尸走肉在市场上瞎闯，迟早要被激烈的竞争淘汰。
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产销一体化
旅划算的三角形选品模型
我们再来说说他们的选品技巧。他们的选品分布在各个铁三角里，就是在各个分公司里面的产品负责人。那么，这么多产品负责人，手上都有选品的权利，这个就叫做产销一体化。
为什么要一体化呢？因为销售是按照区域来的，如果你是总部来选品，那么卖不好是谁的原因，这个就很难解释。还有，要让一线的人有决策权，这个很重要。
但是选品的人很多，你要如何保证他们的选品质量呢？这就要做出选品的方法论，这里他们使用的依旧是三角形模型。
他们把这个选品的三角形，叫做尖叫点三角形。第一个点，叫做用户画像；第二个点，叫做尖叫点，也就是用户买单的点；第三个点，叫做痛点，也就是不买单的点。
也就是说，你在选品的时候，要综合考虑这三个点，找到每一个点的答案后，再来分析。
比如说，你要推一个3-5岁小朋友玩的儿童乐园项目。
为什么是3-5岁呢？因为，这是一部分在幼儿园就能找到的人群，这个人群里，家长一定会陪着他们，夏天的时候，他们的产品经理就找了一个室内的乐园。
为什么是室内呢？因为这时候室外的太热了，所以，你在选择的时候，需要分析尖叫点、痛点、不买单点在哪里？然后就很容易做决策了。
原来的方案是两大一小，但是，用这个模型分析后就不合适。为什么呢？因为，这个乐园在市中心，交通很方便，很方便的话，就不太需要爸爸开车，因为，爸爸一般会比较忙。那你爸爸不去，你开一个两大一小的套餐，也是浪费的，所以，你应该开一个1大1小的套餐。
你看，这个就是使用这个三角形选品模式，去找到用户，再找到买单理由，然后找到不买单理由，这个三角形就是一个工具。
这样类似的三角型工具，他们在内部应用特别多。三角形工具把很多复杂维度的东西，全部都具体化了，转化成了可以使用的一些简单的工具，极大地提升效率。
选品，是创业里面，你要首先面对的事情，怎么解决，就是要贴合你选择的战场。
我在之前很多期内容里，都讲到了选品这个点。
第一期的夫子，他用的对标选品的方法，第15期的林正，做直营的他用的是多品牌，小竞争的方法，35期张旭辉，他用的是大品带小品，38期何慕的有数酒，用的是跟随策略来选品，第42期轻生活的天成，避开强势类目来选品。
这些都是一些选品的策略，你可以回去再听一下他们是如何选品的。
选品是头等大事，所有的运营技巧都要落到产品上。所以在选品上多花点时间，在后续的经营上，就可以少花点时间。
9
换位思考
可以解决很多本来很棘手的问题
我问郑晖，我说，什么是你最经常用的一种思维方式？他说：换位思考。
换位思考其实是用户思维的一种，就是站在用户角度看。
倒过来看，在公司的很多部门，他们不直接面对用户，但是你要搞清楚，你的内部客户是谁？他的痛点是什么？他的尖叫点是什么？我做这个事情为什么不成？他到底卡在了哪里？
这个你就需要对方来给你反馈。为了达到这个目的，用户需要怎样，你要用怎样的方式去思考。
比如说，去年9月份，他们正好做了一场活动，售出去了大量的海边度假产品。但是，有一场大台风，导致海边度假产品不能使用。
这时候，怎么处理呢？站在公司角度，把这个事平掉就可以了，但是，如果你换位思考一下，站在用户角度，需要你怎么做呢？
这时候，他们就连夜行动，把客服集中起来，一起研究，怎么给用户退款、换酒店、道歉，有些产品你要下架等等。
其实，客户是明白天气原因是不可抗力，只要你发声、有措施，他们都能够理解，也就是说，用户希望你能快速的反应，至于怎么反应人家都是理解的。
如果用三角形去处理，那么处理这种事情的三个关键点在哪里呢？第一，你要快；第二，你要诚实，要认；你三，你要让人家舒服。
第42期，我在讲轻生活的时候，也就是那个卖卫生巾的品牌。他在十点读书做了一场活动后，一次性就爆仓了。发不出去货，怎么办呢？
这也是换位思考的方式，他直接发了一篇文章跟粉丝实话实说，他们就是爆仓了，发不出去货，20天以后才能发，如果你想等，那就20天以后，多发给你1盒，如果不想等，那就直接办理退款。
你看这个换位思考能够解决很多问题，拿破仑希尔说：懂得换位思考。能真正站在他人立场上看待问题，考虑问题，并能切实帮助他人解决问题，这个世界就是你的。
10
从1亿到10亿体量
什么是旅划算的核心竞争力
我认为他们的核心竞争力，第一个是产品选品的能力，有几十家分公司，就会有几十个选品的人，这个就是产销一体化。
把选产品的人放进了作战单位里面，这个能够确保每一个不同的地域市场，选择的产品，都能够接地气，然后能形成一个良性循环。
而如何保证这么多的产品经理都能有序工作呢？还是要归结到他们的第二个核心竞争力，就是组织能力。一个组织自我净化、快速复制的能力。
而支撑这两项核心竞争力，需要很多的氛围，比如说，学习的能力，再比如说，把每一个岗位的人，拆出来三个指标。
为了完成这些指标，你需要去匹配三项能力。如何去提升呢？要用各种的培训，把有结果的人的经验、能力复制到三角形模型里面，然后传递给其他人。这就要求每一个人都要有不断学习的能力。
但是，所有的学习都要回归到你的业务流程上。也就是你的学习，是有目标的，是为了解决你业务流程上遇到的问题。
每一家公司，都需要找到自己的核心竞争力。
比如说腾讯的核心竞争力是什么呢？马化腾在一次内部会的时候，让16个高管当场做答，从收到的反馈上，圈定了两个答案：
一个核心能力是流量，另一个核心能力是资本。利用流量和资本为企业赋能，没有哪一家公司比腾讯更牛逼。
阿里的核心竞争力是什么呢？阿里巴巴提出来了未来五年的战略，五新战略，新零售、新制造、新金融、新技术和新能源。
在这五新战略里，最核心的就是新零售，也就是打通线上网店、线下实体店和物流紧密结合在一起的一种零售模式。
那阿里的核心竞争力是什么呢？从当初整合18罗汉，到现在整合上百万中小企业，再让卖家都上淘宝，其实都是一种整合的思维。
他们都是在通过一种整合，在各个领域涉猎，那它的核心竞争力，是不是就是一种开发整合的能力呢？
本期感悟
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