牛人简介
BOBO IS COMING
林玮隽，涟影-空姐范创始人，电商平台职业女装品牌领导者，室内设计师出身，从销售开始做起，逐步建立自己的天猫店铺，京东店铺，2011年品牌初创，2014年做到400万销售额，2016年做到1个亿的销售额。不到5年时间，销售额业绩翻了20倍
目 录
BOBO IS COMING
1.找准市场定位，在细分品类中找到你的机会，用清晰的定位占据用户心智
2.坚定不移的走战略单品路线，获得在单一渠道领域的相对蓝海空间
3.股权动态化让股东一直保持创富的状态
4.企业文化的落地，需要通俗易懂的几句顺口溜
5.总经理属于支持中心，不属于发号施令者
6.会议桌上，放置一个沙漏
7.草根创业者思维向企业经营者思维的转变，创业者必须寻找自己企业发展的第二曲线
8.助理打天下制度的各种妙用
9.员工画像思维让企业发生质的飞跃
正 文
BOBO IS COMING
林玮隽是室内设计师出身，2011年开始创业，2014年做到了400万销售额，2016年的时候，做到了1个亿的销售额，公司规模90多人。
他是做职业装的，就是职业白领们上班穿的衣服，穿上它去上班，充满了热情和活力。他有自己的研发制作工厂，研发制作出来版型以后，放到天猫店铺，京东店铺上做销售。
他们的品牌名字叫做，涟影-空姐范。是不是一听这个名字，就能想象到穿上职业装的气质呢？所以取名字是不是很重要。
今天，我们换一个角度，来看看这家专门做职业装的电商公司，是如何从0开始创业，用了不到5年时间，销售额业绩翻了20倍，做到了一个亿的销售额的。
1
电商企业“空姐范”的商业模式
涟影-空姐范，这是一家很纯粹的电商企业，从销售开始做起，建立自己的天猫店铺，京东店铺，销售有了一定成绩以后，建立了自己的工厂，做前期新款式的研发。
有点像前店后厂的感觉，但是，他们的厂更重要的就是在于前端款式的研发和少批量产品的柔性生产。一旦一个款式卖爆，就需要拿到外边的工厂协助生产，几乎就是这个行业的一个惯例了。
很多做淘宝的卖家，也都卖的不错，但是大多数为什么不能够向一个企业转型？
最重要的就是思维的问题，你的思维决定了你的企业的组织结构，组织结构最终决定了一个企业的规模。今天我会带着大家看看，林玮隽是怎样从个人思维角度，转变为企业经营思维角度的。
林玮隽的涟影-空姐范，从一个小作坊开始，逐步演变为一个真正的品牌，一家真正的企业，他中间做了很多的动作。
比如，找到了自己产品的准确定位，确立了战略单品的路线，形成了明确的组织架构，使用动态股权的设计，把企业文化，做到了公司的每个部门，每一个场景。
他有完善的会议机制，他们奉行助理打天下的文化，每个关键岗位，都会设置助理角色，助力角色成为他们人才梯队搭建的特色，他们的每一位员工的入职和离职都做到足够标准化的仪式感。
非常关键的一点，他们不仅仅把大数据分析用于客户画像，他还用在了自己的员工身上，做出自己的一套员工画像机制。
今天，我们就来看看，这家做女性职业装的电商企业，他的方方面面，都是怎么做的。
2
找准市场定位
在细分品类中找到你的机会
做服装的这么多，尤其是女装，各种的花色、款式、风格、调性充斥平台市场，为什么我听完你的描述以后，就感觉，这个空姐范，就不太一样呢？
这里面就是一个定位的问题，就比如说饭店那么多，你能快速的想起来的是麦当劳，是因为他是做汉堡薯条的。李先生，是因为他是做牛肉面的。必胜客，是因为他是做披萨的。
你会发现一个问题，如果你想做一个什么都卖的品牌，最终你是做不好的，因为人们无法对你产生一个清晰的印象。
这里面，首先你就要根据你选择的行业，确定一个你要切割的一个小的品类，然后根据你选择的小的细分品类，再来推敲你要做的产品。
举一个例子，比如说，汽车行业。你感觉汽车行业竞争很大，你想避开传统的大鳄们都在拼命争抢的市场。于是，你根据市场数据得出来，生产小汽车，相对竞争性较小，也更有潜在市场。
这时候，就需要你再次定位，如果你把它定位在代步工具。那么在生产和销售过程中，就应该强调其操作简单，安全方便，节油价廉。
如果你把它定位在身份的象征上，就应该突出，豪华、奢侈、舒适、高价。
简单分析一下，产品的定位，就是你如何让你的产品在预期顾客的心智中实现区隔。意思就是客户一想起你的产品，你的品牌，就会觉得不一样，产品定位本质上就是一种抢占用户心智资源的策略。
产品的定位，一般来说，离不开四个方面，产品、企业、消费者和竞争者。
对于初始创业者来说，最重要的就是，如何在一个大市场，大竞争的领域里面，找到自己的一个空隙，能让自己快速的生存下来，并且能够找到自己未来的一个鲜明的独特点。
比如说空姐范，他选择的领域是服装。这个领域竞争太大了，他又是选择了竞争更大的女装领域。林总是室内设计师出身，他对于服装行业是陌生的。他选择职业装的一个很大原因，是因为这个类目相对来说，竞争比较小。
相对来说，职业装花色款式的更新迭代速度没有那么快，就是说，生产出来的款式，不太容易过时。这就是考量的两个因素，一个是竞争者的因素，一个是企业自身的因素。
从消费者的维度考虑，职业装是一个细分的服装品类。如果他想买职业装，他首先考虑的点，就是哪一个品牌生产的职业装更加专业，消费者一定相信，一个只做职业装的品牌，远比全品类都生产的服装品牌要专业的多。
客户的心智模式里面，有一个很重要，就是厌恶复杂。一般来说，客户对于一个品牌形成的印象，有且只有一个。
比如说想起邦迪，就是创可贴，如果他再做一款牙膏，你会买吗？想起格兰仕，就是微波炉，如果他再做手机，你会买吗？同样都是做牙膏的，想起冷酸灵，我们就知道它是一款抗过敏的牙膏，想起高露洁，我们就知道它是一款防蛀牙膏。
你看一个牙膏行业都能够做到这么的细分化，这就是品牌清晰定位的重要性。
同样的，做一款洗发水，如果你想要去屑，你就会想到海飞丝。如果你想要发质柔顺，你就想到飘柔。如果你想到营养头发，你就想到了潘婷。实际上这三个品牌，都是宝洁出品，一个公司出了三个品牌，
为什么呢？
因为用户的心智具有单一性，在某一个单一品类里面，一个需求点，就可以形成一个品牌的定位。不管你的品牌多么的强大，你都不可能用一个品牌，让顾客对你形成全方位的功能认知。
所以，就使用一个品牌，只主打一个卖点，多品牌互动全面占据用户心智，这就是多品牌战略的产生原因。
再想想汽车是不是这样的？奔驰主打的舒适，宝马主打的操控，沃尔沃主打的安全，法拉利主打的速度。
所以，一个品牌的定位，就是要迅速的发现市场需求，把单一的细分需求，跟自己的产品牢牢的绑定为一体，用这个清晰的定位，来占据用户的心智。
3
坚定不移的
走战略单品路线
为什么很多天猫店铺有很多的产品，但一款产品的销量就有可能占据整个店铺销量的一半呢？如果店里面所有的产品，都能够卖的像第一名一样，那该多好啊。
或许这个想法听起来很美好，但是这个世界没有一个人可以做到。你有没有听过一句话，让一部分人先富起来。我们的伟大领袖毛主席也说过，榜样的力量是无穷的。
看似这些和我们今天说的开天猫店铺没大有必然的关系，但是底层的逻辑都是一样的。这里面有一个现象，你想想，总会有第一名，总会有最后一名，甚至，在这个排名里面，经过大数据的分析沉淀，得出来一个二八定律。就是，80%的业绩是由20%的产品实现的。
那么，既然现实结果是这样的，那么，为什么我们不能在一开始的时候，就把我们80%的资源精力，全部倾注给20%的产品呢？
如果你想通了这个点，你可能就会再一次放大，把90%的精力放在10%的产品上，再极端一点好不好，把99%的精力，放在1%的产品上，会产生怎样的化学反应呢？
林玮隽的空姐范，就是使用的这套法则，用一个极致的单品，打爆整个店铺的销量。
这就是战略单品策略。
战略单品策略，有两层含义。
第一：让品牌成为品类的代表，比如说，阿芙精油，他的广告语叫做，“阿芙就是精油”。产生的直接效果是，当你想起来精油这个行业品类的时候，你首先想到的就是一个品牌的名字。再比如，你喜欢喝普洱茶，你就能想到有一个品牌叫做大益茶，专做普洱茶。
第二：让某一款产品成为你品牌的代表。这个怎么理解呢？比如说，你想想，小米和苹果，苹果手机永远只推一款机型，新款一上市，老款就逐步退市。
所以，苹果手机基本是全球同步卖一款，而其他的手机品牌都是数十款产品同时在卖，聚焦经营一款手机，是苹果致胜的法宝。
让某一款产品成为你品牌的代表，这个代表一定不是一直不变的，而是随着时间的推移，不断的迭代这个代表。比如，很多年前，苹果的代表机型是苹果4，后来4S，再后来到了7、8现在到了苹果X，XS。
我们想到苹果手机的时候，总是能够想起那一款他刚刚推出的，功能技术最强大的产品，继而把他以前出的产品都忘掉。
这个就叫做战略单品策略。
再举一个把战略单品策略执行彻底的品牌，就是王老吉（现在已经改名字叫加多宝了），从2003年开始，王老吉就主推一款红罐装，2007年获得“销量第一的罐装饮料”称号，2010年突破180亿销售大关的时候，王老吉依然只有红罐装。
你看，他如果是过早的推出了瓶装王老吉，那他可能就拿不到销量第一的罐装饮料的称号了。因为其他品牌都有很多种不同的包装，而他死磕罐装，这让它有可能在这个单一的包装领域，取得行业的第一，这是一个很巧妙地策略设计。
战略单品的优势，就是可以用各种的单一切入点，获得在单一渠道领域的相对蓝海空间。当你拿着自己99%的精力资源，去死磕那个1%的点的时候，你很容易成功。
战略单品策略，还有一点，就是单一广告语。就是从头到尾，广告语一直就是那一句，一直不变，我们说做一个品牌的三个要素，就是统一、重复、差异化，非常重要的一个点就是重复。在不同的场景出现，都是同一个广告语。这时候，用户的心智才容易被一点点的占据。
举个例子，王老吉的广告语，“怕上火喝王老吉”。脑白金的广告语，“收礼还收脑白金”。再比如说，我前几天去北京采访，在机场看到那句广告语，“平时注入一滴水，难时拥有太平洋”，感觉我小时候听到的就是这就话，现在还是这句。
空姐范的广告语，“做好职业女装”，把自己的领域定位集中到了职业女装这个点上。
我们再来看一下，战略单品的这一个，“单”字。到底是单在哪里？我们还是拿王老吉举例。
单一产品：只做凉茶饮料
单一品项：只做红罐装
单一品牌：不走多品牌路线
单一卖点：预防上火的凉茶饮料
单一广告语：怕上火喝王老吉
各种的单一，才让王老吉这个品牌占领了我们的心智。
我们都知道做强比做大更重要，但是关于如何做强，每个人都有自己的看法。对于大部分创业者来说，最好的发展战略就是单品战略，集中资源打歼灭战，打造一款最具潜力的产品，迅速占领市场，迅速获得利润。
如果，在最开始的时候，就分散资源，同时做几种产品，甚至几个品牌，那很可能导致每个产品做成半拉子工程，迟迟得不到利润，最后资源枯竭败下阵来。
所以，不管是从早期创业的存活率来说，还是从后期发展的潜力值上说，单品战略，都应该更加的值得推崇。
在这个点上，<波波来了>这个产品也是一样，有且只有一个产品，就是一票通会员，只卖这一个产品，只为会员服务，这是最开始就已经确定了的，这符合单品战略。
4
动态股权
是初创公司的保护伞
一般的企业在创立初期的时候约定的都是静态股权，就是以出资额为共识的股份比例。就是说如果你们初始投入1000万，小A出资100万，那么小A就会占10%的股份，而且一直会保持下去，因为在最开始的时候没有什么约定，这就是默认的共识。
但是，小A在接下来的工作过程中，或者因为能力问题，价值观问题，不能够胜任原来的职位，他又不愿意退出股份，这时候怎么办呢？
为什么很多老板，说给了股权激励没有什么效果，这其中很大的一个点，就是人性。人性在没有得到满足之前，渴望得到尊重，但如果真的满足以后，就往往会倦怠，缺乏居安思危的精神。
如果一个股东一直享受的是固定股份，他就会变成八旗子弟，而历朝历代都是这样灭亡的。这种观念就是一次享有，终身受益。但是，我们要想明白一个问题，你能终身受益的前提是，有人在干活。这种不平衡的待遇，就会让优秀的干活的人越来越少。
社会应该分为两大阶层，一个叫做创富阶层，一个叫做分利阶层。如果都是分利阶层，而没有创富阶层，这个国家，这个体系就会失去创造力。
所以，股东应该是创富，而不是单纯的分利，这才是一个初创企业真正发展的希望。
如何保证股东一直处于创富的状态呢？这个就需要用机制进行约束，从机制上约束，让股东一直保持创富的状态。
最有效的方式，就是实现股权动态化。
动态股权，可以有三个方向的考量。
第一：进入的标准是动态的，要根据合伙人的贡献，合伙人的能力，合伙人的绩效等，做出动态股权的分配。
第二：在年终分红的时候，必须和绩效挂钩，必须是动态的。不能说你有10%股份，就分10%的收益，有的股东在投资以后，就没有给公司做出来任何贡献，这样的股东如果一直存在，就会影响其他正在奋斗的股东的状态。
第三：随着时间的推移，股权的动态数量也有有一定的变化，必须和级别挂钩。假如一位伙伴有10%股份，但是表现不好，降级了，从总监降为经理。有的表现很好，从经理升为总监，这时候，就需要相应的对原来的股权，进行适当的调整。
对于大多数创业者来说，项目成立之初，合伙人之间的作用和价值，都是模糊的。因此，根据项目的发展，结合每个合伙人的贡献、业绩、投入和不同岗位的性质等，需要对股权进行调整，以利于项目的发展。
静态股权分配存在着利益分配格局一成不变的弊端，无法帮助初创团队应对多变的商业环境。并且，容易让团队成员因为比较而心态失衡，丧失合作发展的基础，过早的固化团队成员的股权比例，并不是一件好事。
在项目成立初期，就需要合伙人之间提前约定好，股权的动态调整，并且要约定好调整考量的因素。在初期的时候，不会有人有意见，在后期出现不平衡的时候，调整就是顺其自然的事情了。
你发现动态股权的调整，就是为了保护实际经营者的权利，保证创富者的权利，让利益的分配按照在这个项目里面的贡献值进行分配。
同样的，我们在第五期讲的宗毅的裂变式创业机制，也有这样的一个平衡措施。股权和收益权的分离，就是股权按照投资金额来，但是收益权按照实际的经营来。
比如说，当年总收益是1000万，先拿出20%给到在这个项目里面的执行股东管理层分配，再拿出50%，按照股份比例在股东之间分配，剩下的30%作为第二年的发展基金。
你发现，宗毅的这套裂变式创业机制，也是为了实现创富者和分利者的平衡。股权和收益权的分离，是从增大实际经营者的收益权上面作出调整，而动态股权，直接就是从最根本的股权比例上面做出调整，更加的彻底。
对于创业团队来说，股权设计是最核心根本的事情，一旦这个事情处理不好，后面不管发展的怎样，都有可能会出现瞬间崩塌的情况。
不管机制怎样设立，这里面最需要的，就是合伙人之间的提前协商和约定。一切的股权设置，考虑的基点都应该是一个企业的发展，而不是某个人的利益。把企业当成一个生命体去对待，如何处理更有利于企业的发展，那就如何处理，毕竟，集体利益大于个人利益。
5
企业文化的落地
需要通俗易懂的几句顺口溜
什么叫做企业文化呢？我们简单来理解，撇开高大上的理论不说，企业文化，就是不管你从员工、公司形象或公司行为，都能够感受到的气氛，对于员工来说，就是一种素养。
对于大部分中小企业来说，企业文化，都被看到了，但是做的可能都不彻底，企业文化确实太大，又太虚，不能够用简单的几个动作去执行。
一般来说，我们对待企业文化的态度就是这样，找一个时间，把自己企业的愿景、使命、价值观梳理出来，然后上墙，给员工做一下宣导，过段时间，这个热度下去了，注意力也就减退了。
今天从林玮隽这里，我学到了一个切实有效的招数。他把企业文化变换成了不同的场景，每个场景使用了不同的简单的标语，对员工的行为规范起到了很好的引导作用。
比如，在销售的办公室墙上，这样写：转化率就是能力。
在客服的墙上，这样写：好评就是人品。
这些话，都是大家公认的正确的话，但是当你把它具体到某一个环节的时候，他就成为了这个环节的价值观。当大家都在朝着这个方向努力的时候，这就变成了企业文化。
比如说，在质检部的墙上，写着，“千件万件手中过，不留一件瑕疵货” 。
再比如，研发部的墙上，这样写，“模仿就是赞赏，销量就是肯定”。对于研发部门来说，最接受不了的，就是自己辛辛苦苦研发出来的产品款式，刚上架的第二天，就被人家抄袭。
这是一件很不爽的事情，但是呢，你反过来考虑这件事情，人家为什么会模仿你？是因为，对你做出来的作品的肯定。
所以，模仿就是一种赞赏，销量就是肯定，就是提示研发部，不能仅仅局限于自己的创意，而是要用自己的创意去引领销售。意思就是，再好的创意，如果没有人买，它就不是好创意。
再比如，对于仓库来说，很大的问题是，订单太多，工作太累。那么就往墙上写这样一句话，“仓储团队力量大，再多订单也不怕” 。
这是对于工作量多的引导，那如何引导时效性呢？就是再多的订单，也要今天发完。再加上一句，“今日订单今日发，誓要发完才回家”。
当命令从上司嘴里说出来，你的感觉一定是不爽的，但是当命令变成了一种公共约束力，这个就不会有大的抵抗力了。因为大家都在遵守，就好比是一个公约一样，墙上的那些字的魔力是很大的。
对于裁剪部门的员工，墙上贴着，“剪的不是布料，是我的专注与精准”。你发现，每一个标语，都是针对的一个工种，或者是场景。
关键是，这句话，不让人烦，而让人喜欢。因为他都是夸奖人的，剪的不是布料，而是我的专注与精准，既夸奖了人，又引导了你的动作，你要专注，你要精准，哇，这个太厉害了。
还有很多好的语录，“剪出效率，缝出品牌”，对于专门制作样衣的部门，墙上这样写，“边角细节，完美呈现每个创意”，他们负责的就是把最初的设计师的创意，制作成成品，当你的工作不是工作，而是帮别人完美呈现创意的时候，心里的动力还是不一样的，你看还是夸奖，赞赏。
还有财务部的，“精打细算出效益，开源节流创利润”，谁说财务部不能创造利润？开源节流这件事情本身，就是在为公司创造利润。
对于采购部，更是需要他们控制成本。于是，标语就是这样的，“每省一分都是我们的纯利润”。
人的大脑总是趋向于简单，排斥思考，所以你就需要去做各种的引导。但是，复杂的东西又进不去，就只能用最简单的，就是我们上面说的标语。比如说，陈胜吴广起义的口号， “王侯将相，宁有种乎？”。
你就知道这个环节有多么的重要了，你可以这样理解，不管你在做的是一件多么大的事情，首先，你就要把这件事情，用一句简单的话表达出来，让人们快速记住，并且能够朗朗上口，容易传播。
所以，企业文化的落地，真的需要几句顺口溜。
6
总经理属于支持中心
不属于发号施令者
在林玮隽的企业里面，总经理不是发号施令者，而是一个支持者，他把自己编进了支持部门的架构里面。
这是一个很有意思的现象，林玮隽在最开始创业的时候，是不懂管理的。他请了一个咨询公司来帮他做整个公司架构的梳理，从股权设计，企业文化，到组织架构的梳理。
他发现，这家企业的每个位置，都有一个独当一面的人，于是呢，他就尝试把自己能不能脱离出来，从一个旁观者的角色看待这家公司。
于是呢，他就跟自己的每一位员工说，你们每个人都有自己的职责，都有自己的任务目标，我的职责就是帮助你们完成任务目标。
你看这个细微的变化，实际上就是行动主体的变化。原来，我们是为了老板干活，为了完成他的目标，我们是来帮他的。现在好，反过来了，我们是为了自己的任务目标，反而，老板变成了我们的支持者，老板所做的，都是在帮助我们完成目标。
原来老板这样说，小王，你去干这个，是命令型的。现在的状态是这样，老板走过来，小王，你看，有什么我可以帮助到你的吗？
这实际上就是两种不同类型的领导方式，一种是命令型的领导方式，一种就是赋能型的领导方式。
命令型的领导，就是自己设定一个目标，让员工帮他完成，赋能型的领导，就是引导员工自己设定目标，领导帮助员工来达成。
我们上面说到的，任何事情都要把他简化成一句顺口溜，我们也来尝试一下。
把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。
命令型的领导，实际上剥夺的就是员工的决策权。没有了决策权，员工就会失去能动性。而赋能型的领导，给予员工的也是决策权，员工获得的就是能动性，一旦他们获得能动性，就会变成一台独立的发动机。
试想一下，如果，如果每个部门负责人都能变成一台发动机，又能保证朝一个方向走，这样的组织体系和只有一台发动机的组织体系相比较，高下立刻就出来了。
成功的领导者，不仅仅是来源于把事情干好，而是他能够教导他人成为领导者。领导者的成就感，不仅源自于组织绩效，更多的源自支持，辅导下属取得成功。
对于大部分领导来说，要把自己原来亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力，转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情。
把总经理编入支持中心，这样的组织架构，就是对于赋能理念的硬性的组织践行保障。
7
你可以尝试
在你的会议桌上放一个沙漏
会议经营作为日常企业管理的一个非常重要的沟通机制，是必须要做的。但是，曾经有权威数据反映，一场会议70%的时间是无效时间，
正常的会议目的应该是，交流信息、解决问题、作出决策，但是很多的会议，就变成了，例行公事，或者领导施展权威，把会议变成个人脱口秀。
要想提高会议的效率，需要把工作做到会议前面，我们需要做到以下五点。
第一：做好充分的会前准备，做好会议备忘录，发给参会者。备忘录的内容包括，会议的议题，讨论的要点，要形成的结果，参会人员，会议时间以及预计的时长。
还需要把会议的硬件工具准备好，比如，白板、PPT、录音设备，等等，对于参会人员的选择，必须是相关者，也可以邀请和这个主题相关的外部专家一起参与。
第二：要有具体且明确的目标，组织者要让每一位参会者，都知道本次会议的明确目标，时刻注意在讨论中不要偏离主题。
第三：会议角色的选择是很重要的，一般的会议，都有这样的三种角色，组织者、记录员、参与者。
通常情况下，组织者和会议的召开者是分开的，召开者通常是该次会议参与者中的最高职位的管理者，如果他充当组织者，一方面会导致其本身参与会议的精力的分散。
另一方面，也会压制其他参会人员的发言，组织者的主要职责，就是保证会议，按照预定的方向和进程进行。保证与会人员在发言时不会受到攻击，组织者要保证在会议中的中立立场，不参与任何意见在具体的讨论中。
记录员可以采用专门的人员担任，记录员不能参与讨论。
参与者的责任，就是充分客观，不偏离主题，为了鼓励发言，先让职位低的与会人员发言。
第四：会议时间的选择，注意提前预约每个人安排时间，会议的时长提前也应该控制好。比如，一个小时，这样，就会给参会者一个预期。
第五：总结与跟踪，会议结束时，由会议组织者总结会议成果，尤其是要在会上明确，会议达成的结果，分别由哪些部门或个人负责落实解决。
会议结束后，由记录员整理会议记录，并将会议记录发给参与者，会议的最高管理者，或是此次会议的发起者负责跟踪会议结果的落实情况。
会议经营是一个企业非常重要的经营环节，如果把会议经营落实好，可以使用这种方式，解决任何问题，所有的问题，都是沟通的问题，而会议机制，就是一个很好的解决沟通的机制。
如何更好地控制好会议时间时长呢？林总那里采用了一个很好用的招数，每一次的会议，会议桌上，都会放置一个沙漏，只要会议开始，沙漏开始计时，这样保证了每一次会议的效率。
所以，你也可以尝试在你的会议桌上，放置一个沙漏。
8
草根创业者思维
向企业经营者思维的转变
我身边也有很多的朋友是做电商的，开淘宝店的，但是，他们到现在很多的都是夫妻店，草根创业者和真正的企业经营者，最大的区别在哪里呢？
其实，不管是个体户，还是企业家，他们都是创业者，都在用自己所能承受的一切，来做未知领域的事情。所谓的创业，就是实现价值，开创事业的一种劳动方式。
只是这种劳动方式，比正常的上班来说，需要付出更多，一旦成功，会得到其他人几十倍的回报，一旦失败，也会摔得很惨。
大部分的创业者，都是从草根创业开始，没有资源，没有人脉，只有一个想法，就开始做了。大部分创业者最开始的想法，就是能够赚点钱。
但是，走着走着，就出现了分化，有的人一直是小打小闹的个体户，有的人，就变成了企业家，这里面到底是那里发生了变化呢？
我们来分析一下，区别在哪里？
1．个体户思维精于个人技巧的发挥，着力于做事，企业家思维专注于打造组织力量，着力于做人。个体户思维的人，往往个人能力都很强悍，拥有各方面做市场的技巧，但是，这部分人往往会沉迷于自己的技巧，不断地重复着自己的擅长点。
因为，他们把所有的专注点，放在了事情本身，他们更多的就是考虑，如何发挥自己的个人能力把眼前的这个事情做好。
而企业家思维的人，则是专注于打造组织的力量，通过组织的搭建，通过成就他人，来成就自己的事业。所以，他的专注点，着力点在人身上，因为组织是由人来组成的。当你把注意力放在人身上的时候，你发现，人是可以叠加的，人的不断叠加就会产生指数型的增长。
2．个体户能做成某件事，但造不出某种势，做不出持续发展的张力，企业家不但能谋事，更注重企业持续发展的势，这个关注点，还是在于时间节点上，你是看的是现在，还是看的未来。
如果你想要未来，就需要在现在做事的同时，给到未来足够的铺垫。换句话说，个体户看一步，企业家看的就是2步，或者3步。
3．个体户一般来说，都会把利益看得很重，都会把利益放进个人腰包，乐于做个人的消费，而企业家更加的乐于投资，将企业变成一艘，可以供大家依靠的大船。
4．个体户更加的注重义气，凭心情做事，而企业家做事情就是靠规则，靠制度。个体户注重眼前的实战技巧，企业家关注的是打造企业永续经营的根基，比如说，打造企业文化这种虚的东西，在他们看来就是最重要的事情。
就好比空姐范的林玮隽，他初始阶段就是一个很小的淘宝店，为什么能够脱颖而出呢？首先他没有把前期赚到的钱，放进自己的腰包消费掉，而是把赚到的钱全部再投入到企业的后续经营里面，又把自己的品牌定位梳理出来，做出来了战略单品。
他还花钱找到外部的咨询公司，帮助梳理整个组织架构，还考虑整个品牌的持续扩张。然后，去构建自己的企业文化，还去寻找自己企业发展的第二曲线，这都是一个企业家的特质。
所以，从一个个体户思维向企业家思维的转变，首先要做的，就是控制好自己的私欲，你把钱花在哪里，哪里就会结果。
9
助理打天下的各种妙用
助理在很多人眼里就是一个附属的职务，但是实际上这个职务特别重要。你想一下，比如，你是一个总经理，你身边最了解你的人是谁？
就是你的助理，他知道你的一切行程，知道公司的一切事物，假设有一天，你临时离开，需要有一个人来临时接替你，那么，你的助理就可以行使这样的职责。
所以，助理这个角色，实际上你可以把她看成是未来的人才培养机制。
所以，在林玮隽的公司里面，几乎每一个关键的岗位，都会设置一个助理的角色。
他们内部叫做，“助理打天下”。实际上的功能就是，可以给关键的岗位安排一个可以商量事情的人，也确保了这个岗位的执行力度，最关键的是，解决了人才的储备问题，当部门主管离职以后，助理就会随时顶上来。
一般来说，他们内部开会的时候，部门主管和助理都会同时在场。保证了信息的同步性。
我听过的用助理用的最极致的就是舒瀚霆老师，他自己有16个助理。他说，每一个助理就好比是他的一双手，有的助理擅长品牌策划，有的助理擅长写作，有的助理擅长公关，每个人都有自己不同的擅长点，每个擅长点就附加在了他身上。
就相当于他有16种独特的能力，这样就能保证他能应对任何一种多变的市场状况。
这就是他的助理打天下的策略思维。我听过以后，深深地感到惭愧，因为我从来没有过助理。
这个点，带给我的启发还是非常大的。
10
谁说大数据分析就是做用户画像
员工画像思维更高
我在讲第三期，姿美堂的案例，还有第十五期林正的案例的时候，都讲到了一个关键词，叫做用户画像。就是通过用户行为轨迹的收集，给用户打上足够多的标签，这个标签有什么用呢？
当你给用户打上足够多的标签的时候，你就可以综合根据这些标签来分析，这个人的各种属性。通过这些大数据，你就可以分析出来，他需要什么产品，它适合用什么样的聊天方式去对待，他喜欢什么样类型的人等等，这时候，你就可以做到投其所好了。
我在第二期蚂蚁农场那一个案例里面讲，他们给每一个代理群的每个人，做用户画像。根据标签，甚至能够分析出来，他什么时候要升级了，要补货了，我就想，这是非常高明的大数据的应用了。
但是今天，林总的内部员工管理又让我学到了一招，就是把给客户做画像的这一套机制，用在自己公司的员工身上，做员工画像。
实际上就是通过各种的调查问卷，或者是聊天谈话，给员工打上足够多的标签。打标签的过程，就是对于员工一个充分了解的过程。比如他的性格，他的家庭情况，他的未来的定位，等等。
做这些的目的，就是未来更好的关注到每一位员工的需求。
这又让我想到了，前几天我写的第15篇连载，近悦远来方法论，近者悦，远者来，当你有了对外边的人好用的方案，为什么不先考虑在内部人身上适用呢？
如果每个老板，都能做到像对待外部客户一样，对待自己的员工的时候，这家企业就会产生质的飞跃。
你可以尝试一下，做做员工画像。
20190419-电商-如何将股权动态化，让股东一直保持创富状态？162
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16期
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