牛人简介
BOBO IS COMING
贾卓，时易中信息科技有限公司的创始人，跨境电商行业的头部玩家，专注出口型跨境电子商务全渠道运营，目前公司总人数150人，销售额接近2个亿。
他们的业务类型分为B2B和B2C两种，一家内部创业型的企业，他们的计划是在2020年成立50个事业部，
目 录
BOBO IS COMING
1.学会使用搜索引擎，更快速地找到更准确的信息。
2.裂变式创业大赛的所有执行细节，解决公司成长裂变难题
3.简单有效的组织架构，在裂变的同时保证组织的整体性
4.实践证明，上课学习是获取各种资源人脉的最有效路径
5.大群和小群的组合式玩法，助力公司赶上社群经济时代的风口
6.建立企业内部的商学院，作为整个企业的服务支撑机构
7.把钱投在员工学习上的机制，保证企业文化的落地
8.从上往下写周报，保证公司自上而下的统一性
9.一对一师徒制和分享制，解决新员工成长问题
正 文
BOBO IS COMING
一说起跨境电商，我以为会是一家进口型的企业，我以为波波老师拜访到的会是一家专门做代购的企业，其实时易中恰好相反，这是一家专门做出口的企业，就是把国内的产品卖到国外去。
这是一家专注跨境电子商务全渠道运营的内部创业型企业，他们卖的产品好重啊，比如他们提供自主品牌欧美超级跑车系列摩配，还有pos电子收银机，当然也有一些个人消费品。
他们的业务类型分为B2B和B2C两种，B2B的跨境主要是通过阿里巴巴国际站、环球资源网、中国制造网，三大主流平台完成的。B2C的业务主要是通过EBAY、速卖通、亚马逊这三个主流平台来完成的。
他们目前公司总人数150人，销售额接近2个亿。上面我说到，他们是一家内部创业型的企业，他们的计划是在2020年成立50个事业部，目前已经有10个事业部，他们内部又是怎样的一种机制呢？
1
贾卓如何做跨境电商
这一期我们来看看是贾卓是如何来做跨境电商的。
贾卓是学英语的，在大学的时候，他在做自己的职业生涯规划的时候，是这样做的。选择一家工厂呆两年，再去外贸公司呆三年，毕业后第五年，就出来跟朋友一起创业，这是他自己在大学里面给自己做的职业生涯规划。
后来的剧情是这样的，他毕业后，真就去了昆山的一家工厂，做汽车配件的，学会了管理、生产、质检这些环节。
学完这些环节后，就开始了第二份工作，按照计划去了一家外贸公司，认识了徐总，在一起呆了7个月之后，就开始一起创业了。这家公司到今天已经11年了，还活着，而且活的不错。
当时的那个项目投入了30万，贾卓手里只有1万，徐总让他投10万，他后来找他爸借了5万块的高利贷，就投了5万块进去，自己的1万买了电脑，剩下的留着吃饭，这个项目就启动了。
每个人的创业都是偶然性的，这里的干货点，就是当有人拉着你去创业的时候，你判断你有三到四成的把握的时候，就可以开干了。
在创业的路上会发生很多的变化，不见得你第一个创业的选择就是正确的。但是，当你踏出第一步的时候，你就发现，你的生命整个都改变了。
很多时候，错误会产生正向的推动，没有第一次的错误，就没有后面的正确。
在刚开始创业的时候，结果并不重要，重要的是开始。这个开始之后的结果，不能用一年去衡量，而应该用十年，甚至更长的一辈子去衡量。只要坚信创业这条路是对的，就够了！
你可以这样理解，创业者的人生和普通人是两条曲线。创业者是在改造未来，普通人是遵循未来。
跨境电商一般都会设置海外仓，海外仓的意思就是把国内的货堆到海外去，就是为了更近距离的接近消费者。
跨境电商的生意本质还是要依靠大的平台，比如说速卖通，亚马逊等等，跟国内做淘宝是类似的，只是一个是国内的平台，卖给国人，一个是国外的平台，卖给外国人。
在平台做生意就有一个问题，就是受制于平台流量，平台流量的分发，更倾向于给到多家商户的流量均摊。这里的应对方式就是多店铺，多品牌。
贾卓也是把自己的团队，分成了不同的事业部，比如摩配事业部，汽配事业部，后来又更加的精细化。比如他们要在2020年实现50个事业部，裂变扩张的核心本源，还是在这里。
反正亚马逊上面那么多产品，那么多卖家，为什么不在自己公司内部自我制造卖家呢？这个就是内部创业。我在后面会详细的说说他们的内部创业机制。
今天我们选择的对标行业是跨境电商，对标人物是贾卓，对标的干货点有10个。我们马上开始。
2
学会使用搜索引擎
更快速地找到更准确的信息
我发现成功人士都有一个共同点，就是能在最短的时间，找到最有效的关键信息。这里面，搜索引擎就是一个重要的工具。可是搜索引擎，对于每个人都是平等的，为什么每个人获取到的信息却是不同的呢？
搜索引擎就好比是悬在大家头顶上的一个公共信息库，你调集数据的唯一方式，就是输入关键词搜索，为什么每个人得到的数据是不一样的呢？就是因为输入的关键词不一样。
很多人把搜索引擎输入的关键词种类分成两类，一类是目标关键词，一类是长尾关键词。目标关键词，比如说服装。长尾管关键词就是与目标关键词相关的词。比如说男士服装，深圳男士服装批发等等，这些就叫做长尾关键词，这是最基本的理解。
后来，我发现这个思维是线性的，很多的有效信息匹配，根本就不靠关键词，而是靠猜测信息发布者的动机。也就是有效信息根本不包含我们自己认为的关键词。
这个是作为一个SEO推广人员推广信息的习惯，反过来推测出来的。比如说，我是卖罗汉果的，我在搜索引擎发布信息的时候，可能会分这么几个角度。
第一，包含罗汉果这个目标关键词的长尾关键词我会做，比如罗汉果批发、罗汉果怎么用，这一类的关键词。
第二：不包含罗汉果这个产品的长尾关键词，从用户本身需求来定位的关键词，就是他可能不是为了找罗汉果，但他是属于罗汉果自己本身的潜在客户。比如说他是一个老师，他整天讲课，嗓子难受，但是他不知道罗汉果对嗓子有好处。
这一类客户他是不会主动搜索罗汉果的，他只会搜索，喝什么对嗓子好？当他搜索这个关键词的时候，会弹出来我的页面。我的标题可能是这样写的，喝什么对嗓子好？80%的老师会选择这个，在这个页面里面会有我罗汉果这款产品的详细信息。
你看这条信息的标题里面是没有罗汉果这三个字的，但是，我发布的目的，就是要找到罗汉果的用户。就用了内在需求搜索法，客户是真的想买你的罗汉果吗？不是的，他真正的需求是缓解嗓子难受的问题。
所以，长尾关键词实际上不是包含或者和目标关键词相关的词，这样的理解是狭隘的。而应该是，能够给你带来目标客户的词，都是你的长尾关键词。
再比如说，我是做袜子批发的，我能想到的关键词就是包含袜子批发的关键词。但是谁天生就知道自己要卖袜子呢？你发现要卖袜子只是一个表象需求，他的本质需求，只是想赚点钱。
所以，很多人的路径应该是这样的，他通过搜索闲着干什么好？当他看到了一个卖袜子的网站，觉得卖袜子不错，于是他就变成了你的袜子客户。
客户说自己想要的，往往不一定就是他真的想要的，他想要的最本质的需求，就是解决他的问题。这时候，你就要把他自己真正的问题挖出来，把这个问题，做成关键词。
那么我们作为信息的搜索者，如果知道了发布者的动机，我们就能够揣测出它能使用什么样的关键词，当我们知道了他的关键词，他发布的所有信息，我们就可以从搜索引擎调度出来了。
这个点很重要，想要通过搜索引擎找到对你有帮助的信息，就要首先学会揣测信息发布者的动机，而不是仅仅单纯的使用目标关键词。
很多人的第一桶金都是通过搜索引擎收获的，比如说贾卓，他最早期使用的GOOGLE，因为他做的是外贸，我做国内业务，使用的是百度。
使用搜素引擎一般会有两个用途，一个是找到商机，找到自己的产品供应方。然后，再将这个产品变成自己的页面，通过搜索引擎找到自己的目标用户。
你发现，搜索引擎的本质，就是一个信息中介，是媒婆。搜索引擎的职责就是把信息发布者的信息读懂后，当有信息的需求者输入关键词搜索的时候，给到搜索者最佳的信息匹配。这就是搜索引擎在做的事情。
我曾经做过一件事情，把百度搜索引擎的搜索逻辑，用在阿里巴巴诚信通的站点优化上，居然真的有效。我就发现，所有的搜索引擎，都在干一个同样的事情，就是媒婆。
对标方法论的使用场景真的是很宽泛的。不一定你是卖袜子的，你就要选择一个卖袜子的对标，对标的是神，而不是形，神是事物的内在运转的不变逻辑，形只是外在的多变形态。
3
裂变式创业大赛的
执行细节
贾卓的公司要在2020年扩张到50个事业部，每个事业部都是一个独立的品牌，或者是一个独立的销售渠道，都是在做着跨境电商的生意，这里面是怎样解决人才来源问题，还有分润问题的呢？
这个机制在贾卓的公司已经开始实施，已经孵化出来了10个事业部。每个事业部在成长到一定规模后，就会变成一家独立的公司。他背后的机制就是始于宗毅的裂变式创业，我们来看一下他们的实际操作是怎样的。
所有事业部的总经理，都是通过竞选上去的，而不是通过任命，也就是老板没有自主选择总经理的权利。
每一个事业部的股份设置是这样的，总公司占50%股份，事业部创始团队占30%股份，其他股东占20%股份。
这个是按照投资比例进行分配的，比如，这个事业部需要投资100万，总公司需要投资50万，竞选成功的事业部创始团队需要投资30万，其他股东是指的，原来已经存在的其他事业部的同事们，在新的事业部产生的时候，给他们预留的股份。
你发现，这里面的角色分三个，第一个，总公司里面的股东层，第二个，刚刚成立的事业部的创始股东层，第三个，原来已经存在的事业部的股东层。
你发现，创始团队在这里面占据的股份只有30%，为了保证他们的收益最大化，就需要做到股权和收益权的分离，让经营者的收益最大化，这里做了一个这样的处理。
比如说年底了，有1000万的利润了，怎么分呢？35%作为股东分红，就是350万按照每个人的股份比例进行分配。
再拿出35%，就是350万，分配给这个事业部的创始团队，其实你发现创始团队的股东们，在第一轮350万的时候，已经分配过一次了，第二轮350万继续分。
然后剩下的30%，作为发展基金，留存在公司。
事业部的总经理应该拿多少钱呢？
创始团队里面的30%股份，总经理已经占有15%，假设今年的利润是1000万，总经理的收入，就是第一轮的股东分红，350万*15%=52.5万。
再加上第二轮的创始团队分红35%，也就是350万里面，总经理会拿到一半，也就是175万，合计起来，总经理分得的利润是227.5万，总共分配的资金是700万，总经理的收入，占据了32.5%，超过了所有的股东，甚至是总公司。
原来的裂变式创业机制里面，创始团队的管理分红比例是20%，他们提升到了35%，把投资比例拉下来，把管理者的分红比例拉上去，这样保证了组织的稳定性。
裂变式创业本身有一个问题，当一个公司做大的时候，总经理的心理会出现不平衡。但是这种设置，从最开始就避免掉了。真心给这种机制点赞，以奋斗者为本，真正的是在践行内部创业机制，给到奋斗在一线的总经理最大的利润空间。
这里面如何将各个事业部的股东们连接到一起呢？就是在每一个新的事业部成立的时候，预留出来了20%的股份，给到了之前已经存在的事业部的股东们，让他们在创业大赛的时候，自主性的选择投资。
而不是给他们提前预留，提前预留有一个问题就是如何分配，分配了人家不愿意要怎么办？所以，解决的方案就是一切交给市场，自主做出选择。
这样保证了总部跟各个分事业部的纵向连接关系，也保证了每个事业部之间的横向连接关系。投了钱的人，就会关注他投的这个项目。
我认为裂变式创业如果是想成功，有这么几个点需要注意。
第一：母体要做到足够的强大，足够的健康，才能让分事业部看到希望，并且能给到分事业部足够多的赋能。
第二：绝对不能实行任命制，而应该通过创业大赛，使用竞选制。让竞选成功的总经理，自主性选择自己的创始团队成员。
第三：必须让事业部总经理拿到最高的利润收入占比。
第四：必须要横向打穿各个事业部，让每个事业部的股东都有投资新事业部的权利。
4
简单有效的组织架构
贾卓公司的组织架构设置真的做到了非常清晰明了。最上层的机构设置了一个总经办，设置了一个总经理还有两个副总。
然后分出来了四个中心，分别是运营中心、产品中心、供应链中心、企管中心。其中把上面说到的裂变出来的事业部，放在了运营中心里面，职能上更多的是销售，在产品和供应链还有财务人事方面，还需要总部的各种协调和赋能。
产品中心，主要有研发部、产品开发部、设计部和品质管理部。
供应链中心设置了三个部门，计划部、采购部和仓储部。
另外一个是企管中心，功能是很强大的。它是整个公司的服务支撑部门，有人力资源部、财务部、流程部、IT部，还有一个时易中学院。
企管中心里面有两个很重要的支持部门，一个是IT部，就是掌握所有数据的部门，开发各个流程环节需要的软件系统，这个对于各大事业部都是一个重要支撑。
另外一个就是对于全公司人员的学习型组织，叫做时易中学院。负责整个公司人员的学习和培训。要保证裂变式创业后公司的整体性，这个部门的设置是至关重要的，它的主要职能就是确保所有成员、思想的统一和技能的统一。
你发现，他在做裂变式创业的时候，没有脱离开他自己的主营行业，就是跨境电商。他没有去做一些太多跨行业的创业项目，这保证了一个企业的惯性，也保证了创业的成功率。
但是在产品上或者运营平台上面，做出了差异化。这样的裂变式创业，不会对公司的主营业务方向造成影响，他做的只是让本来就要成立的事业部，变成了创业型的小单位，更多的还是业务辅助型的，而不是投资型的，只是换了一种形式去壮大原有的业务线。
5
上课学习
是获取各种资源的最有效路径
对于每一个创业者来说，资源和人脉都是至关重要的，可是怎么才能形成一个固定的资源人脉路径呢？这么多年，贾卓一直使用一条路径来获取他的各种资源人脉，他自己称这个叫做路径依赖。
成功的人，都是爱学习的人。在贾卓毕业的前三年，他一直保持一个习惯，每天晚上9点到11点，都是在学习的，三个小时雷打不动，学习什么呢？就是一些专业性的课程，比如说股权类、管理类、销售类的等等。
所以，他一直在和他公司的同事说，人和人之间的差距，都是在下班的时候产生的，你下班干了什么，将会直接决定了你的未来是什么高度。
可以看出来，他是一个超级爱学习的人。这里我们来重点说一下，他的一个绝招，估计你听完以后一定也会这么做。
他每一次去上课的时候，都是有拆解的步骤的，这个和别人去上课的时候不太一样。可能普通人去上课就是为了听听老师在讲什么。但是贾卓在上课之前，已经做出来了系统性的规划，他每一次都会按照这个规划进行，他把这个叫做路径依赖。
第一个步骤：主攻知识，上课一定要参加复训，因为第一次听一定是听不明白的，或者是感悟不够深刻，有的课程甚至是去复训7-8次，这个步骤就是为了消化知识。
第二个步骤：主攻同学，每次上课除了盯着学习之外，需要环顾自己周围的同学，列出8个有料的同学，课后一一上门拜访。
然后再来筛选出1-2个同学，进行更深度的学习交流，最后可能成为合作伙伴，或者是合伙人。他现在的副总，还有几个股东合伙人，都是通过这样的方式走到一起的。
第三个步骤：主攻老师，每次上课结束，就跟老师建立一个更深度的连接。比如有一次，有一个老师讲营销，他跑上去问老师能不能到他们企业里面给他们讲一场内训。
老师说要10万块，他就答应了，先后讲了10场，一场1万块，并且帮助他们建立了一整套的营销体系，这个价值可不是十万块能够衡量的。
其实上课是由三个诉求的，一个是找到知识，一个是找到人和资源，一个就是找到教练，每个企业都需要一个企业教练。这个企业教练怎么找呢？最好的方式就是去上他的课，然后把他请回去。
在聊天的时候，有一句话很有意思，他把把老师请回去做教练这件事比喻成，到外边买牛奶，不如把奶牛牵回家。
很多人都感觉去上课学到的知识无法落地，把老师请回去做你的企业教练，可能这个问题就解决了，其实大部分的去上课的学生都不会这么做的，只有少数的几个人会做这个动作，对于老师来说，更是得到了重视，他也一定会非常重视你。
你看，这也是规划的重要性。对于任何学习来讲，都不是单面的，都是立体的。资源本身就是在那里的，就看你开发的程度了。
做人可以佛系，做事不能。人追求的是过程，事追求的是结果，结果从来不佛系，你不说要，没人会给你，你说了要，不去拿，他也不会自己跑过来，结果的达成是有路径的，这个路径需要你自己凶狠的完成！
6
大群和小群的
组合式玩法
贾卓在上课的过程中参加了一个社群组织，这个社群有500多人，他们把大群分成了一个个的小群，每个小群15人，到现在这个小群还存在，这个玩法对于做社群的具有很大的借鉴意义，我们来复盘一下。
今天越来越多的人体会到了社群经济的重要性，以前的团购时代的千团大战结束后。随着社群经济的兴起，团购，这种先进模式的厮杀，把战场重新放在了社群里面，社区团购成为了最近超级火热的一种商业模式。
每日优鲜、美菜、拼多多相继宣布进军社区拼团。
所谓的社群团购，指的是以社区为中心，以团长为分发节点，消费者在以社区周边民众为主体的微信群里面，以团购的形式购买产品的一种商业模式。
其实团购没什么特别的，已经不是什么新鲜事了，但是，把团购拉到社群里，就诞生了强大的魔力。
这重点说到的就是社群。
跟贾卓聊到他当时参加一个跨境电商的培训，之后建立了一个社群，当时的社群很大，有四五百人。但是，主办方做了一个动作，把这四五百人按照十五个人一组划分开来。划分的标准是什么呢？
主要考虑这么几个维度。
一是区域维度，按照区域来进行划分，尽量把活动半径控制在半小时能抵达的的会员放到一起，方便他们做交流。
二是行业维度，按照行业的近似度属性划分，这样保证他们有足够多的共同话题，保证他们彼此之间的吸引力，因为人们普遍只对自己正在做的事情感兴趣。
三是体量维度，把销售额相近的创业者分配到一起。创业者一般会有这样的一个问题，如果你一年卖一个亿，你是不愿意跟一年卖一千万的在一起交流的。
根据上面的三个维度，匹配出来了15个人以后，由官方的客服人员，统一组织大家做一次集体活动，就是利用一天的时间，所有人把所有人的企业相互的走访一遍，这就是一个横向打穿用户，建立用户和用户之间链接的最有效方式。
走完一天之后，大家就已经彼此熟悉了，由官方客服人员牵头，大家互相投票产生该组的组长。
然后，再来制定这个组的活动规划，比如每个月做一次聚会，由组长来安排，做线下的分享，这时候地域半小时的路径优势就显示出来了。
对于主办方来说，只要再把各个组长拉到一起，建立一个组长群就可以了。这样20个组长，就可以撬动管理300人。
这样的管理模式的结果是什么呢，他们的这个小组，已经存活2年了。
徐志斌有一本书写得非常不错，叫做《小群效应》，数据证明一点，人人喜欢进大群，如果你说这个群有450人，这是很吸引人的，你可能都会想着进这个群，因为你感觉里面有很多人脉资源，这是你的主观预期。
但是还有一句话，人人活跃在小群。你发现大群的生命周期特别短，相反，小群的生命力会很顽强，那如果再用上面的方式，横向的把小群打穿呢？
还有一个关键性动作，就是让各个小组的组长，带着自己的组员，做那种跨城市的小组之间的交流，这又是一种更大范围的横向打穿动作。
社群的玩法在今天已经越来越多了，社群活跃度的关键点，还是在于发生深度关系的次数，是深度关系的次数，不一定是频率越高越好，每月一次就已经很不错了。
这种管理社群的方式，简单有效并且持久，再来总结一下。
第一：建立一个会员大群。
第二：根据区域、行业、体量三个维度，分成每15人一个小组，由官方牵头深度走访，选出1位组长。
第三：把所有组长拉群，组长的职责就是每月线下聚会一次。
第四：组长定期把聚会的照片在组长管理群上传。
7
建立
企业内部的商学院
企业内部商学院这样的设置，实际上跟培训部的职责是类似的，但是，两者是有区别的，培训的意思就是一个强制性的，从上到下的灌输，被培训者就是被动接受者。而商学院强调的是学习，是把公司打造成一个学习型的组织，对于员工来说是具有主动性的。
企业内部商学院的服务对象有三个，服务整个公司的所有员工，解决三个维度的问题，知识维度、技能维度、思想维度，你可以把它理解成为企业内部的黄埔军校。
前期设立两个人就够了，企业内部商学院在前期的启动，可以考虑关键的几个问题。
第一：谁来讲？是请外部的老师来讲吗？偶尔为之可以，最重要的环节是在自己的企业内部建立讲师团，设定一个讲师团的组长，这个组长是选择公司内部讲师队伍中，选拔有能力，有意愿的人来兼任的。
那么讲师从哪里来呢？一样的，也是从公司内部选拔出来的，有能力、有意愿的人来兼任的。
这样你发现，企业内部商学院的讲师构成，都是企业内部各岗位表现优秀的人在讲。这样的好处就是让他们讲，首先可以调动他们的积极性和荣耀感，讲的过程，就是他们最好的学习过程，再一个能够起到最好的传帮带的作用。
这样就解决了讲师的问题，那么，课程的研发由谁来做呢？一样的，设置一个研发组的组长，在公司内部做选拔有能力和有意愿的人兼任。
这样整个商学院的组织架构就出来了，院长、副院长、讲师团团长、讲师、课程研发组组长、组员。
课程的研发往什么方向走呢？就是按照三个维度，知识、技能、思想。
做这个事情，很重要的一点就是形式第一、内容第二，你发现最开始的时候，内容是没办法做好的，但是当你把形式搭起来了，这就是一个结构，结构决定功能。
在这个结构形式的基础上，内容就会越来越好，因为内容做不好，学员是有意见的，就逼迫他们不断的优化内容。
每个月提前做好当月的月度学习计划表，让每个人都清晰。
对于内部讲师的选拔，要有一定的激励机制和培养机制，比如讲一堂课有什么样的精神奖励、物质奖励，还要有一定的培养路径，比如，请专门的老师给他们培训演讲等等。
你还可以给讲师设定三个级别，比如初级、中级和高级，每个级别的荣誉和收益都是不一样的。
其实，这种企业内部商学院的设置规则玩法，和微商代理的培训机制模式是类似的，都是由代理自己本身在做讲师，只是通过一定的规则机制，让各个环节流畅运转起来了。
总结一下，设立企业内部商学院的几个关键点
1.讲师团的选拔从公司内部，找有能力有意愿的人来兼任；
2.给到讲师三个晋升梯队晋升空间；
3.给到讲师专业培训和物质精神奖励；
4．设置好商学院的内部组织架构，形式第一，内容第二。
8
把钱投在
员工学习上的机制
贾卓的公司，每年都会拿出60万作为员工外出学习的储备金，员工可以自主性的选择去哪里学习，学习什么样的课程。
一个企业的文化，更多的就是老板的文化，如果老板是一个爱学习的人，他一定会引导自己的员工不断的学习。
越来越多的老板意识到，学习的重要性，可如果只是老板一个人外出学习，即使他学到的再多，也不能够立刻产生作用。因为，他已经不能一直冲在前线了。
这时候，就应该让员工来复制老板之前一直在做的学习动作，老板只需要做好适当的激励就好了。
比如说，你设定这样的机制，每个员工在完成什么工作任务后，就会获得多少的学习基金。这个学习基金你可以自主性的支配，你自己去市场上发现你想要去学习的课程，然后申报到公司，由公司来给你支付90%，剩余的10%需要你自己来支付。
当你学习完课程以后，你要把他制作成PPT，回到公司再给大家做一次系统的分享，分享完由同事们给你打分，达到多少分以后，就会把你自己垫付的10%领回去。
你看这样的设置有什么好处呢？
1．学习金不是随便得到的，需要完成某一个任务量，学习金是作为一个激励措施出现的。就好比是奖学金一样，只给优秀的学生，在发放之前，学习金就已经起到作用了。
2．获得学习金的人在使用的时候，需要预先自己垫付10%的课程费用，等学会来以后，给大家分享，并且足够精彩后，才会把这10%领回去。这保证了他的学习效果，并且，花这个钱，不只是他一个人学习到了，而是所有人都学习到了。
你看这就是机制的力量，这个学习金的使用方法，是可以直接对标的。对标方法论的使用，首先你是要发现对标，这个对标的标物可大可小，比如它可能是一个项目，它可能是一个思维，它也可能仅仅是一张海报，这都不重要。
关键是，你要保证每一天你的对标思维搜索器是对外打开的。你要相信，这个世界上，其他人，其他事，远比你想象的要精彩的多。
把他们做出来的已经有结果的东西收集到你这里，远比你自己去思考如何去创造来的更正确，更快速。
9
从上往下写周报
贾卓的公司有一点做的跟其他公司很不一样，大部分的公司写周报的时候，都是下级给上级写总结汇报，但是他们的公司却是反着的，上级给下级写。
下级给上级写周报、日报这是大家都在做的事情。可是，做着做着，这个动作就变成鸡肋了，你发现汇报的内容越来越没有养分。
为什么呢？因为他只会报好的，不会报坏的。其实汇报这件事情，就是一个形式，把一个人的所思所想，呈现在文字上面，然后给目标对象看到。
你发现大公司经常性的使用邮件，作为交流的工具。比如说，马云，经常性的要通过信件的方式来传达信息。为什么大家都能记住马云写的信呢？就是因为这是自上而下的。
贾卓就保留了一个习惯，每个周日的晚上，都会拿出一段时间，把这一周做的事情，写成一封信，里面再加上对于下一周的计划，然后发送给他下面的高管，通过这样的方式和高管沟通。
慢慢的他们的每一个高管，也都养成了这样的习惯，每周日的晚上，都会写一封述职复盘，给到他们的下属，这样就形成了一种每周周报自上而下的传导。
高管们发送给下属的周报，也会抄送给贾卓。
这样就保证了自上而下的统一性，对于上周做的事情，所有人都清楚，对于接下来要做的事情，也都知情。
这套方法已经使用了有段时间了，问题是，这套方法是从哪里来的呢？是凭空悟出来的吗？不是的，任何一个想法都会由他的起源，都会找到对标的源头。
这套自上而下的周报复盘的来源，就是源自学而思的老板张邦鑫，他们公司就是这么做的，当你知道了这件事情以后，你就在考虑，这套机制可不可以拿到我公司来用。
你看这就是我上面说的，时刻打开你的对标思维搜索天线。时刻在判断别人的成果，能不能在你这里生根发芽。你发现成功的人，都在做着这样的事情。成功法则往外看，千万不要闭门造车。
还有一个事情也很重要，就是一个行为动作如果是能够一直坚持下去，很重要的一个点，就是频率，如果频率太高，这个动作夭折的几率就会很大。
比如说日报，这个就很难坚持，周报是一个很恰当的频率点。
坚持这件事情，除了频率点的因素之外，还有一个点，就是千万不要自己监督自己，而是找上一堆人监督你。比如说自上而下写周报这件事情，所有你公司的员工同事，都在等着你的周报的时候，如果你不写，你的压力就会很大。
这个压力不是来自于你自己，而是来自于等着接收你周报的所有员工，有多少人，传递给你的压力点就会有多少。
这个我是深有体会的，比如说，<波波来了>每周的连载，每周一的晚上是要准时发出的，越来越多的会员，已经养成了习惯。如果我那一天没写出来，发不出去，那一天，我就感觉自己过不去了。
还有每周一期的会员正式节目，每周一期的节目文稿就有13000字左右，如果周三不能上线，天哪，我就会被很多人逼着问怎么了，越来越多的人，都在监督我。
这样的坚持，最终让我在三个多月的时间里，生产了35万字，我其实是很感谢他们逼迫我的。
你看这个坚持都符合什么条件，我们总结一下。
第一：频率要素，频率都是按照一周来的，不是按照每天，每周完成一篇5000字的连载，13000字的正式内容，实际上，我都把这些工作放在了每周的周一到周三来完成。这三天，不管什么大事小事，一律不干，手机都是关机状态。
第二：监督人要素，我找了一大堆人来监督我，一大堆人来监督我，就是增加我完不成之后的负罪感，监督人的数量会增加截止线的分量。
所以，从今天起，找到那一件，一周干一次的事情，然后对着全世界说，你要这么干，把更多的人变成你的监督者，这样你就成功了。如果你想偷偷的坚持，那这件事，就不太靠谱。
再来举个例子，贾卓很愿意学习，但是，如果让他对着一个线上的课程，一动不动的学习两天，这件事情多半就会流产。但是，他想到了一个办法，把所有同事叫到一起，说要组织大家一起学习两天，封闭起来。
于是，接下来的两天，几十个人，盯着屏幕，学习了两天，真的就坚持下来了。人就是一个群体性动物，越难的事情，只要一群人在一起，就越容易完成，彼此之间的牵制力是很强大的。
这个点说明什么呢？人不仅仅是为了自己活着，还为了身边的更多相关人。
10
一对一
师徒制和分享制
销售团队里面，有一个很重要的老带新机制，叫做师徒制。什么是师徒制呢？一个新人刚刚进入公司以后，迫切的需要找到一个依靠，教会他基本常识、工作流程、方式方法等等。
当然也会有大课的培训，但是，如果有个人能够手把手的带你，估计你的成长会更快。
设立师徒制的原因，就在这里了，就是快速的解决新员工的成长问题。那么师傅为什么要带徒弟呢？
这个地方就需要设置几层激励，比如，物质激励，把徒弟三个月的收入的10%，或者由公司来发放收入津贴，作为师傅的物质奖励。
当然只有物质奖励是远远不够的，还要有精神奖励，比如根据师傅培养出来的徒弟的数量，来给与师傅评定一定的级别，这个就是精神上的奖励。
为了保证师徒制的有效运行，需要举行适当的仪式，签订《师徒协议书》，并在公司范围内公布，为了保证师徒制的培养效果，每名师傅同一时期内，最多带2个徒弟。
师傅带徒弟的效果，更多的取决于师傅的水平和意愿度。所以，选定师傅的时候，不能随意，应该建立师傅库，要考虑符合什么条件的才可以进入师傅库。
意愿度方面，就需要考虑这个岗位是不是存在教会徒弟饿死师傅的可能性，最好的就是师傅渴望带徒弟，因为，教会了徒弟能够提升他的收入和荣耀感。
但是师徒制有一个很大的弊端，就是师傅和徒弟走得太近，容易把一个企业变成以某几个师徒为单位的小型组织，这样容易形成内耗。
在这个点上，可以约定一下师徒制的期限，比如说只有三个月。
有一些施行师徒制的公司，出现过师傅带着徒弟出去单干的情况。这个就是这套机制有可能出现的弊端，师傅和徒弟走得太近，容易形成小团体。
有的公司就会做出了这样的调整，不让一个师傅带一个徒弟，而是拓宽师徒制的模式，避免潜在的管理风险，采取一带多，或者多带一的模式，避免单纯的一对一而导致非正式小团队的出现。
其实，企业内部商学院的出现，就是在解决师徒制容易滋生小团伙的问题。把一对一的经验传导，变成一对多的经验传导，既能够保证知识、技能和思想的传导，又能够避免小团伙问题。
师徒制能够解决局部的细节问题，内部商学院能够解决大面的统一问题，只要操作得当，是可以同时存在的。
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