一套对标阿里人才晋升体系的实施细则

陈坤，慢姑娘轰趴的创始人，持续创业者，大学时期各种折腾，持续创业者，大学时批发充电宝在学校招学生代理，做过区域化团购网，大四在苏州阿里巴巴，负责B2B的续签。

2015年3月起盘过慢递项目，2016年，精准找到一二线城市白领聚会黄金痛点，创立慢姑娘轰趴，采用标准化的别墅管理模式，完善的店长服务培训体系，依托强大的线下渠道推广经验迅速在新城市复制推广。至今已有60多家店面，现在正在每月新开10家门店的速度飞速发展。

目录

1.从废墟里面寻找黄金痛点，做资源和需求的连接者

2.对标阿里人才晋升体系，p1-p12双轨制的实施细则

3.从场地使用率到使用场景，轰趴行业的产品设计线路

4.线上线下结合，多元化的市场推广策略

5.解决品牌的标准化是扩张的基础

6.人性化服务主导,组织架构的设计要围绕客户满意度

7.跨行业寻找对标案例,根据对应匹配能力直接找到那个人

正文

 

慢姑娘轰趴的创始人陈坤，他们是专门给30-50人的聚会提供解决方案的，采用的是连锁加盟店的模式，已经有了60多家门店，现在每个月以新开10家门店的速度在飞速发展。我们来看下有哪些干货。

1

“让聚会变得更简单”

慢姑娘轰趴的商业模式

先说下什么叫做轰趴吧，去之前我对这个词也是不熟悉的，轰趴其实是沿用的国外的PARTY的名称，为什么是轰趴呢？其实就是HOME PARTY的音译，他们的客户的核心群体都是公司白领为主，每次聚会的性质都不太一样，有公司团建，年会，内部培训，客户招待，你发现这一类的行为，都不仅仅局限于玩。

其实我们都有一个痛点，30人左右在一起想搞点事情的时候，总是找不到合适的场所。这种类型的配套其实不多，好像也就是星级酒店有，但是，各种的住宿啥的，就是分开的。

 

所以他们的商业模式就是为这一类的人群，和场景，提供解决方案，他们的一句广告语，“让聚会变得更简单”。

那么场所去哪里找呢？能容纳30-50人，住宿，吃喝玩乐的地方好像就只有别墅了，所以呢，他们就把闲置的别墅通过统一的装修，让他具备各种的功能。

比如说棋牌，比如说KTV，比如说麻将，比如说会议室，投影设备，甚至小酒吧，等等各种设施都会在他们的统一装修设施里面出现。

这样开好了一家店后，开始运营了，觉得不错，就开始了快速的扩张道路，建各种团队来支撑，比如说市场推广，比如说工程部，品牌部等等，他们把这个行业比喻成2007-08年连锁酒店的发展，当时涌现出来了一批连锁酒店的品牌，比如说如家，7天等等。

从行业的发展来说，他们给这个新兴事物找到了一个非常明确的对标，虽然不是完全一致，但是从发展的模型，行业状况，增长速度来说都是类似的。所以，他们在后期的行业标准化方面，很多都是沿用的连锁酒店里面的方式。

从商业模式方面来讲，就是开发了一二线城市的闲置别墅，把别墅进行了统一的品牌化的装修，让他能够满足30-50人的聚会问题，固定时间段的包场收费是一种收入方式。

另外还有增值服务，比如说这些人在现场的各种消费，这个就好比是以前的KTV的模型。

另外还有其他的增值服务，比如说，他们给你的活动提供轰趴师和策划师的服务。这也是一种收入类型。增值服务已经占据了他们收入类型的15%的比重。并且呈现了明显的递增趋势。

他们的扩张模式已经从直营开始切到了连锁加盟，采用的合伙人模式，下面我会有讲到。

 

2

慢姑娘创始人

持续创业者陈坤的创业经历

让我们来认识下慢姑娘创始人，陈坤。我想说一下陈坤的经历，可能会对很多在校的大学生有帮助。

陈坤是湖北大学毕业的，在大学时期就开始各种的折腾，不断的创业，他在大学阶段也做了很多事情，比如说去深圳的华强北去批发移动充电宝，手机贴膜，然后拿到武汉，在大学校园里面招募学生代理。

后来做了一个团购网，在校园周边给学生配送外卖，就是类似美团的那种服务，在美团还没有起来的时候，很多这种区域化的外卖团队存在，但是，一旦美团这类的大商家进入，区域化的小团队就不存在了。

再后来，陈坤在大四的时候，去了苏州的阿里巴巴，负责B2B的续签，就是1688那个诚信通平台。

这份工作，给他后来的创业打下来一个非常好的基础，比如说他的地推的基因形成了，比如说他们的店面成立以后，首先就是采用的地推的方式，让销售人员去找企业用户，学校用户等等。

再比如说他们在公司内部导入的双轨制的管理模式，员工进入以后，按照管理线和技能线划分，提供了P0到P12的晋升路径。

这些先进的管理方式，都是在那时候沉淀下来的，所以，对于一个大学生来说，如果想创业，首先去这种大公司沉淀一下，会给你后期的创业打下一个基础，先不要着急创业。

创业这件事情本身，并不仅仅是一个机会，很多人在发现机会的时候，一下子就冲上去了，但是，机会对于很多人都是存在的，但是，为什么有的人能做好，有的人就失败了呢？就是承载力的问题。

 

所以，你看大学生的创业成功率低是为什么呢？承载力不够。比如说管理能力，经验，对于体系的设计能力，都是欠缺的，因为他压根都没见过。

再后来，2015年3月份的时候，陈坤回到了武汉，做了一个慢递项目，你看这就是他们这个年轻群体的口味，什么叫做慢递呢？就是写一封信寄给未来的自己。

说说这个模式，就是让别人写信，我给你存5年，一年收你10块钱，就是这样的模式，你看，即使是这样的模式，陈坤也想到了地推，他分析目标人群可能在咖啡店，青年客栈，大学校园等等，年轻人经常在的地方。

地推就是各种陌生拜访，跟对方谈合作。这就是在阿里那段时间沉淀下来的基因的力量，什么是基因呢？就是只要你碰到问题，就会习惯性的用什么方法去解决。

在做慢递的地推的时候，他跑了很多家青年旅社，觉得青年旅社有市场，就开始琢磨做青年旅社的高级版本，就找了一个别墅，装修下出租给学生，带了基础版本的KTV等等娱乐设施，开发客户的方式也很简单，传单到大学做推广，生意还不错，现在慢姑娘轰趴的原型就是在这里，从服务大学生开始。

陈坤的这段经历给我的感觉是，对于大学生市场执着的一定是在这个群体里有着创业心的人。但是，能在这部分群体里面有所成就的，绝对不是随便搞两下的学生，而是从这个群体里面脱离出来，有了更高的视野，以大学生人群为切入点，但又不局限于这部分人群的那些创业者。

 

3

从废墟里面寻找黄金痛点

做资源和需求的连接者

轰趴这个行业，解决的就是30人左右的聚会需求，这个人群的数量是一件很尴尬的事情，既要一起玩，一起吃饭，一起头脑风暴，还要一起过夜住宿。

很明显，如果单从这一件事情来分析，酒店是满足不了的。最起码，吃饭的地方，住宿的地方，一起玩的地方，都是分开的，这个就不叫聚会，从这个角度来说，这不是好的解决方案。

最好的解决方案，就是一堆人吃在一起，住在一起，玩在一起，在一间大房子里就是最好的方案，那么，30人，哪里有这么多大的房子，就只有别墅了。

你会发现，现在的别墅区很多，但是，很多人买了别墅又不过去住，导致出现了大量的闲置。空着，既然是空着，就有可能把这些闲置的别墅统一的利用起来，这是左边的资源情况，那么右边呢？

又是大量的需求，很多人30人左右大型聚会没有地方去。当你发现了市场的需求，又能够找到资源去匹配这个需求的时候，一个商业模式就形成了，你就成为了资源和需求的连接者。

那么除了别墅之外，还有没有合适的，可以改造的场地呢？有的，比如说厂房，在广州这边以前有很多的废旧的厂房，现在都被改造成了创意园，就是类似写字楼的形式，只是这是厂房改造的，著名的微信总部就在小蛮腰旁边的TIT创意园里面。

陈坤对于地址的选择，也把厂房选进去了。这是他们的布局。但是不管是改造别墅，还是改造厂房，都是在做闲置场地的再开发，来满足社会另一群人的痛点需求，这是一件有社会价值的事情。

左手边能帮有闲置场地的人解决利用问题，右边能帮30-50人的聚会提供解决方案。其实你看连锁酒店的兴起是不是也是这样的一个模型。

很多人都有很大的场地，但是不知道如何使用，如家酒店就竖起来一个牌子，我有解决方案，给你提供统一装修，统一品牌，统一的营销，你只需要等着回本赚钱就可以了。

这是一种思维模式，做一个资源和需求的连接者。想一想，你能发现什么样的需求？针对这个需求，你不需要拥有解决需求的资源，而是发现这些资源，改造这些资源，让他们能够匹配上需求，你只要做一个解决方案和品牌的提供者就可以了。

 

4

对标阿里人才晋升体系

p1-p12双轨制的实施细则

一说到双轨制这个点，首先想到的就是阿里巴巴，什么是双轨呢？那两条轨呢？一般的理解是这样的，一条线是技能路线，比如说工程师，程序员，就是指的某一个专业领域的人才，一条线是管理路线，比如说经理、总监这样。

使用双轨制的原因，就是为了避免只有管理岗才能晋升的情况，一般的公司，都是重视管理岗，认为管理层的人才是更重要的。

但是很多技术人才的晋升通路在哪里呢？我通过做技术怎样才能晋升成为公司的高层呢？其实双轨制就是根据不同的工种，设置不同的岗位序列，让各个岗位的职工都有了晋升的通道。

在阿里有两套晋升体系，一条是P序列，就是针对技术岗的，一个新员工一进入就从P1开始，然后一直到P12.

阿里的职称是这样的评价的，大部分都归纳在P序列，P3为助理，P4为专员，P5资深专员，P6高级专员，P7专家，P8资深专家，P9高级专家，P10研究员，P11高级研究员，P12科学家，P13首席科学家，P14马云。

同时呢，对应着P级，还有一套管理层的机制在里面，比如说MI对应着P6,M2对应着P7，依次往上推。一直推到M9就等同于P14.

在阿里，只有P6，也就是M1后面的，才算是公司的中层，但是，不同的子公司给出的P级的标准不一样，比如1688和天猫的就不一样。只有到了P6以后，才可以拿到期权奖励。

阿里的晋升有这样几个流程，第一个就是你自身的晋升资格，是按照KPI来的，比如说你上年度的KPI必须要达到3.75.，然后由主管提名。然后，再到晋升委员会面试，晋升委员会要进行投票表决，这样的一个流程。

慢姑娘的双轨制的来源也是阿里的这一套，我们看看他是怎么做的。慢姑娘的双轨制设计里面，只有一个P系列，没有M系列，他是把管理线和技术线合到了一起，在名称上做了区分，没有在序列上面作区分。

他把整个的运营体系分成了两类，一类是针对线下的门店，这是他们一个非常重要的板块，比如，现在有60多家门店，以后会有几百家，这是一个单独的体系，他们叫做线下运营部，针对线下运营部有一个完整的成长通道，另外一个，就是公司内部的运营，他们叫做线上渠道运营部的成长路径。

先来说线下运营部的成长路径。一共分了10个职级，从P1-P10.这里面，职级与岗位是一个动态匹配关系，业务岗最高升级到P5，对应的岗位为运营专家，管理岗是从P3开始的，叫做运营主管，最高升级到P10。

业务岗的晋升是从P1-P5的，比如说P1叫做实习店长，P2叫做店长，从P3开始有了变化，从P2到P3的晋升，有人变成了高级店长，这就是业务线的晋升，有的人呢，就变成了区域主管，从店长直接变成了区域主管，这就是走的管理线的晋升。

P3如果是走的业务线的晋升，最高就是升到P5，P3叫高级店长，P4叫资深店长，P5叫专家店长。再往上就没有了。

如果是管理线的晋升，那就是从P2店长，再往上晋升为P3区域主管，再往上P4高级主管，再往上P5城市经理，一直到P10,COO.

这里面P3,P5,P8为大职级升级线。就是权力的更大化，比如，P2原来是店长，管一个店，升级到P3区域主管，就是管多家店面。P4是高级主管，管多家店，但是到了P5就是城市经理，就是管一个城市，P8大区总监就是管理多个城市，就是这样的一层一层递进的。

他们所有的职级都是采取逐级晋升的机制，每季度一次，根据KPI的完成情况及其他综合因素，也是通过面试选拔决定是否升级，这个阿里采用的是晋升委员会。并且会把这个晋升时间固化下来，比如，每年的1月，4月，7月，10月为职级晋升申请的月份。

每个职级的收入情况不一样，有两个调控因素，一个是底薪不一样，一个是配备的期权不一样。

比如说P1底薪是3000，一路晋升到P10可能就是15000的底薪，每个职级对应着一个不同的底薪。

从P5开始给予期权的奖励，从P5往后，每个职级奖励的期权数额不同，依次递增。

对于升级的要求，根据业务线和管理线两条线，也规划出来了两条不同的晋升标准线。

业务线的P1-P5的晋升，是这样要求的，每个季度内，3次绩效考评，至少有1次A绩效，且无C绩效。至少要主讲过一次分享会和培训会。并且没有产生过任何有效的客户投诉。

对于管理线的晋升要求是这样的，从P3开始，每个季度3次绩效考评中，至少1次A绩效，并且没有C绩效。每个季度至少主讲过1次分享会，培训会，每个季度内个人和团队没有违规行为。业务岗晋升到管理岗，需要参加储备干部竞选。P3,P5,P8大职级的晋升需要进行述职。

这个是线下的运营部的规划，对于线上的运营部的规划，跟这个类似。P1-P5都是业务线的晋升，相匹配的岗位，从实习运营，运营专员，高级专员，资深专员，到运营专家，这一条都是业务线，就是给那些做业务很厉害，但是做管理没经验的人准备的，这个的晋升最高就是到P5.

从P3开始分化出来了管理线，从运营主管-P5的大职级晋升为运营经理，再到P8的部门总监，这也是三个大职级的晋升。

同样的，每个职级的底薪和后期配备的期权数额都是不同的。这个就是慢姑娘的双轨制设计的框架思路，但在每个职级的考量标准上，还需要下很大的功夫，比如KPI的考核。

你发现，越来越多的互联网类型的公司，都开始采用双轨制的员工晋升通道设计，给到更多工种的人晋升机会。这也是社会精细化的一种进步。

做这套制度实施的时候，有一个前提，就是在业务流稳定的基础上，就是整个公司的业务板块，业务流程基本定型的情况下，才可以做，要不然，你的考核标准没有，那么晋升标准也不好设置。

但不可否认的一点是，员工分职级是很重要的，这会成为一个员工奋斗的动力。

 

5

从场地使用率到使用场景

轰趴行业的产品设计线路

你看快捷酒店都是怎么收费的？有按天付费的，一天399元，还有按小时收费的，比如说三小时168元，这都是产品类型，在场地不变的情况下，最大化的提升场地的利用效率。

你再看看KTV的收费方式，有下午场单独的收费方式，还有晚上场，还有包夜收费方式，还有就是在上午场人少的时候的收费方式，这些都做了非常明确的区分。都是为了在场地不变的情况下，最大限度的提升场地的使用率，在餐饮行业，这个就叫做翻台率。

慢姑娘的产品设计，基本上也是遵循了这样的一个规律，有日场，上午的10点-下午的5点，还有夜场，从晚上6点，到第二天的8点。

除了日场和夜场，还有整包场，从上午的10点到第二天的8点，或者是从晚上的6点到第二天下午的5点。

那么如何去设定每个场次，每个时间段的价格呢？他们也有一个计算模型，根据根据门店的装修星级，城市，面积，场次，淡旺季，节假日等六大因素，做出来了不同的调整系数。

比如说，把日场的基准系数为1，夜场就是1.3，比如说日场的标准价格是4000元，那么，夜场就是4000乘以1.3，就是5200元，整包的系数是2.07，就是4000乘以2.07，8280元，基于这样的计算标准，给到了城市，面积，场次，淡旺季，节假日六个因素，不同的系数，这样在定价的时候，就会非常的有依据。

只需要基准乘以系数就可以了。如果哪里不合适，只需要调整系数就可以了。

这就做到了产品的标准化，你发现快捷酒店，还有KTV的价格也是一直在变的，比如说，平时的如家可能300块，一旦赶上广交会，有可能会升到1000多一间，就是有一个定价系数在里面的。

产品的设计，除了产品类型的设计，还有根据用户的使用场景，来增加收费类型。比如说，30-50人一起玩，你得需要消费吧，吃的，喝的，从哪里来呢？慢姑娘都会统一提供，这就是他们的利润来源，那么如果30-50人聚会，你得需要一个主持啊，策划啊，这些就是软性的服务，怎么办？慢姑娘就设计了轰趴师和策划师的服务。这都属于增值类的服务。

如果再来设计服务的话怎么设计呢？你在别墅这样高大上的场所里面，也放置了很多的沙发，台灯，家具之类的东西，这些家具的摆设可不可以变成一个购物的入口呢？

你想想宜家是怎样引导人购物的，就是创造模拟出来了家的某一个角落的真实场景，让你体验，并且每一个家具上面，都标注上了价格和产地。

那是不是意味着，轰趴也可以做成是类似宜家这样的，线下体验，线上购买送货的入口呢？这个也是慢姑娘他们的后期规划，把每一个店面，做成是线下的严选平台入口。这是一个非常大胆的设想。

 

6

研究行业大趋势

从宏观数据里面判断机会

我们上面在说到陈坤的经历的时候，它是通过自己误打误撞发现的轰趴的机会，这是在创业的初期，但是对于一个成熟的创业者，如何去判断每一个创业机会呢？

我们说过对标，就是你发现现在市场活跃的人，都在干什么，你就去研究什么，基本上这个行业是不会有问题的，但是如果我们找到了对标物，对标物不是很多，这时候怎么办呢？因为只有一家的话可能说明不了问题。

这时候，我们要去看行业大趋势，陈坤提到了一点，他在做轰趴行业的时候，是研究过行业数据的，轰趴这个行业是跟酒店娱乐业这一块画在一起的，当他去参加行业的峰会的时候，特别关注到的就是整个行业的发展曲线。

一位负责调研数据的人告诉他，轰趴行业现在的发展态势，就好比是07-08年快捷酒店的状况，整个行业没有大的品牌切入。没有领导品牌，还没有形成行业标准，但是，整个行业每年的增长速度，每年有30%。这个就是宏观的数据。

很多厉害的企业家，都是在研究历史，有一句话这样说，历史总是惊人的相似，从历史里面，我们能发现规律。比如说，一个新兴事物，它的成长轨迹。有很多可以对标的原型出现。从宏观大数据里面，可以找到未来的方向。这给我们眼下的动作，提供了很多的确定性。

 

7

线上线下结合

多元化的市场推广策略

慢姑娘对于未来的定位，就好比是今天看到的很多连锁酒店，加盟的人出的是他的场地，是费用，但是品牌的运营，用户的获取，都是品牌方来的。如果未来在很多的城市出现了连锁品牌，那么，营销和推广就是一个非常核心的竞争力，是非常必要的。

慢姑娘的推广是怎么做的呢？他们的推广部门主要分为两个，一个是互联网营销部，一个是渠道营销部。互联网营销部负责线上的客户开发。

比如说通过搜索平台获取客户，通过做一些付费的免费的广告投入，比如SEO优化，百度竞价等等，他们都在做，还有一些团购平台，比如说美团这一类的，都会是非常重要的获取客户的渠道。

你想下，当我们有了这方面的需求的时候，我们会去哪里找呢？第一个能想到的可能就是美团，我知道美团上面可能会有这样类型的服务，还有就是有可能去一些短租的平台，比如说小猪短租，这一类的。

 

在线上做推广，一个很重要的原则就是你的目标客户可能出现在哪里？他们可能使用什么样的工具去寻找这一类的服务，如果判断出来这个，我们就可以有针对性的在那些阵地出现，在那里等他们。

这是一种被动的等待的推广方法，因为互联网的数据量太大，最好用的方式，就是在客户经常出现的地方等他们。就好比江小白的那一套推广逻辑，你来了，恰好我在。

我们知道快捷酒店在开发客户的时候，使用的一个非常多的一个方式就是开会员，给会员开通打折的权限，然后，给会员开通不同的级别，彰显会员的特权身份。

这些会员卡一般来说，都是需要付费购买的，但是在初期的时候，我们可能都见过比如说，如家，7天这些酒店都在一些目标客户经常出现的地方，设立办卡的地推，只要出示身份证就可以给你免费办卡。这个就是在市场开发阶段的时候，提前圈用户，会员是最好的圈用户的方式。

慢姑娘的会员卡分为三种，第一个金卡，69元，打9.5折，第二个铂金卡299元，打9折，第三个黑金卡999元，打8折。

设置了会员卡有什么好处呢？如果不设置会员卡，你想一下，是不是只能卖产品，就是人家需要轰趴场地的时候，才会买，但是，如果设置了会员卡，即使她现在不需要轰趴场地，只要他接受这个服务，现在不用，以后用的时候，他就可以先办理一张会员卡。

我们想一下，我们住那些快捷酒店的时候，是不是很多人是在某些场合先办理了会员卡，比如说是在街头，或者是单位集体办理，我们本来没想着去消费来着，结果就是为我们揣着这些会员卡，让我们也记住了这些品牌就去消费了。

办理会员卡的过程，就是一个品牌植入的过程。上面说了是线上的开发方式，线下推广方式就是各种的地推。

比如说开发校园市场，他们采用了这样的方式，开发校园代言人的方式，实际上就是一个前置的点，通过邀请校园内有颜值，有影响力的大学生来体验轰趴的场景，在场景体验后，邀请他们做校园代言人，让他们来推广轰趴服务的方式，给到他们一定的折扣。

这是一种在校园内开发代理的方式。另外的一种在社会市场上开发的方式，就是发展企业用户，只要是企业都有做团建的需求，都需要一个大场地来解决团建问题，头脑风暴问题，培训，团建问题，基本上企业用户会经常性的包场，这是一个大的渠道。

再另外的他们还在开发社群市场，社群一般都在线上，要增加黏性就需要在线下，线下晒单的需求很大，轰趴的这种场地就是一个非常好的选择。

你看，他们组织了各种开发市场的团队类型，每个类型的团队，负责开发一块定向的市场，就能够把市场开发的比较彻底。

一旦开发市场的策略成熟，在各地的分公司，都可以按照这种开发思路，在各地分公司复制，店面的开拓就会通过连锁加盟的方式解决，而品牌和推广，就通过分公司来解决。

 

8

解决品牌的标准化

是扩张的基础

最开始，慢姑娘在做直营店面的时候，还是有很多的随性的环节，比如说店面的装修，时间，还有装修的风格都可以在中间有变化，但是，有几次客户在住过几次以后就反应，怎么有的店好，有的店面就不好了呢？

同样的一个品牌，就有了不同的反应，为什么呢？就是各个店面的差异化太大了，很难实现品牌效应，比如说有的客户恰好住了比较好的店面，他就会反映很不错，但是下一次他住了另外不好的店面的时候，就会感觉这个品牌的一致性不强，这还好点，如果有的客户没有住过好的店面，只住过那个不好的店面，那就没有下一次了。

这是从客户体验角度来说，陈坤意识到这点后，就把原来的店面做了一次完整的升级，所有的店面的装修实现了标准化，在风格上会有主题的差异，但是在装修的逼格上面就保证了一致性。

在初期做酒店的时候，还有很多的问题，比如说施工的标准化，比如说里面配套施舍的标准化，等等，如何去解决这些问题呢？

最简单的方式就是直接挖人，去成熟的行业直接挖人，比如说他们要解决施工的标准化问题，就去专门负责给连锁酒店装修的公司，挖一个工程总监，他们负责整个的施工，验收门店。

包括招商团队的搭建也是一样的，直接去找连锁酒店负责招商的经理。在解决了大量的标准化以后，才开始做连锁加盟，直营相对来说可控性是比较强的，有哪些地方想要改进的，很容易做到，但是一旦开始连锁加盟，只要打出去的牌就很难收了。

实现标准化最简单的方式就是找到相关行业最专业的人，另外的方式，就是找到行业内的第三方服务商，让他们直接服务。

 

9

人性化服务主导

组织架构的设计要围绕客户满意度

在跟陈坤谈到慢姑娘的组织架构设计的时候，陈坤特别来劲，他说组织架构一两年都要升级一下，他们在最早期的时候，连部门都不会分，但是当公司有十几个人的时候，就要慢慢去搭建一些部门了，部门是基础大家各司其职，当一个公司高速发展的时候，组织架构就非常重要了。

他们的组织架构是基于公司的几条线去做的，第一条线叫做产品线，第二条线叫做业务线，第三条线叫做后勤线，就这三条线。业务线全力做业务，把销售跟数据做好，产品线就不断去做产品的迭代。

第三条的后勤线，就是服务于前面两条线的，比如说人事行政，包括商学院，去为业务线去做标准化的人才输出，为产品线去做人员的输出，还有文化的输出，都是后勤这条线来做的。

基于公司的三条线来搭建组织架构是一个基础，但是，终归到底，组织架构的搭建，是一定基于客户为中心的。我们需要用什么样的组织架构来满足客户的价值需求。同时还要兼顾公司未来3-5年的战略规划需求。

比如说，对于门店管理的设置，他们在未来的3-5年规划是走速度，就是以门店速度为基准，要实现快速的扩张门店，就需要运营作为支撑，比如说门店管理的标准化。

一个门店的店长，除了完成自己的本职工作以外，还要站在一个老板的角度去考虑这个门店面临的问题，这个如何做到呢？就是在晋升管理岗的时候，有一个小小的技巧。

比如说，在平时的运营里面，就鼓励各个店长对于自己店面的问题自己提出来各种的改进方案，比如说哪个地方需要再添置点什么东西，比如说盆栽，比如壁画，等等，提出来以后，区域主管批准通过了，高层管理评审通过，那你的店面就可以实施了，等你做了以后，高层还会去到访检查。

如果做得好，区域主管就会拍板，考虑将这个方案同步应用到其他的门店，如果区域应用的比较好，那么，整个城市都可能会采纳，就这样这些好的建议由一线的店长提出来，一层层的应验，再往全国推开。

不一定每一个想法总部都会采用，但是店主一定要提，因为，在升区域主管的时候，要考量一个指标，就是你提的东西，你的区域要普及，如果你提的东西，你的区域没有应用的话，你是升不了区域主管的。

当你升城市经理的时候，也是一样，如果你是区域主管，你提的方案，没有在整个城市推行，那你也当不了城市经理。

总的来说，就是基于你把整个门店的基本数据管理好的前提下，还有这个提方案的要求，这个就叫做“做门店的主人”，就是你要时时刻刻想着怎样把你的门店去做的更加的人性化。

还有一个点就是以客户满意为根本，以为客户创造价值为导向，你看一般的酒店，只要入住以后，除非他要求，酒店是不会去随意打扰的，这个就是客户主导型。

但是轰趴行业就不一样了，客户入住以后，整个过程的活动就会偏向于互动，偏向于人性化的服务，客户需要的服务很多，比如说做饭，可能有一些东西不太会用，可能一些玩的设备不太会玩，这时候，就要带着他们玩一下，这时候，服务的品牌感就会出来了。

如果人员的服务能力达到了，客户就会对这个品牌的认可度非常高。现在这个行业，其实跟07年那时候酒店行业有些类似。那时候酒店基本上没有什么连锁品牌，都是各家各干各的。7天做的最早，即使定位比较低端，但是，因为是第一个做连锁品牌的，所以，最开始发展的非常快。

在组织架构的设计方面，就需要考虑到整个行业的特殊性。需要为客户不断的带来超值的服务，这时候，也要考虑各个岗位的互相监督问题，比如说在门店事业部里面，会设置一个督察部门，督查就是负责巡店回访的，包括标准化的监督。

 

10

跨行业寻找对标案例

根据对应匹配能力直接找到那个人

轰趴是一个新兴的行业，在整个行业里面都没有很完整的对标案例，这时候，怎么办呢？你看陈坤在做慢姑娘的时候，就把自己的对标案例想象成了连锁酒店，他把自己的内部结构，还有经营模式，都是对标的大品牌的连锁酒店。

比如说门店的标准化，比如说每个店面的设施供应。比如说连锁加盟的设计思路，比如说组织架构的内部设计，都可以找到完整的对标原型。

这个就叫做跨行业的对标，当你分析了自己的业务原型，跟你找到的对标原型有太多的相似性的时候，你就可以有针对性的对标了，对标最简洁的方式就是把相关行业的人直接挪用过来。这是最简单的方式。

这种跨行业的对标，在挖人的时候，有时候是比较容易的，为什么呢？比如说，连锁酒店行业，现在已经是红海市场，大批的品牌，大批的从业者，这些行业的精英不会有自己的特殊性的荣耀感，但是，一旦他带着原来的光环进入到一个新兴的行业，这时候，他的荣耀感就会从原来的岗位上带过来了。

比如说，百度的技术人员很多，在百度公司一个技术人员属于很平常的一个岗位，也没啥岗位荣耀，但是，如果，你想要挖一个百度的技术，这时候，你就要出一个高价，为什么呢？在你眼里百度的技术人员都是很牛逼的。

所以，你发现，很多的技术人才都想进bat这种公司，不管能不能在那里发展好，进去镀一层金，出来就身价倍涨。再说跨行业对标这个点上，我得提一下一个故事，美团的CEO王兴，当年的美团都是清华系的技术性的高材生，做产品的时候，不懂什么地推直销，线下推广。

但是王兴认识到团购o2o的核心竞争力在于线下的供给，当时互联网公司直销能力强的团队里面，当然就是阿里的b2b，王兴就根据这个方法论，对标到了行业内的牛人，就找到了阿里巴巴前任副总裁干嘉伟。上任了美团的coo。才有了后来的美团。

 

这个案例也是反映了这个跨界对标，对标的是什么呢？首先是对应的匹配能力，然后是直接找到这个人。

 

11

制度催生员工成长

阿里地推基因的强大威力

回顾下前面的十年，出现了非常多的巨头互联网公司，阿里巴巴，美团，这些企业，按道理来说，互联网类型的企业，应该是采用互联网类型的推广手法的。

但是，你发现，这些企业最厉害的开拓市场的手段，居然是地推。什么是地推呢？就是组织线下的地面的销售团队，对于意向客户进行一对一的拜访销售。

比如最早期的阿里巴巴诚信通的销售，出售的产品的就是每年1688元，给你开一个店铺，他们的目标客户都在哪里呢？比如说工厂，比如说批发市场的商户，这些都是，客户就在那里了，怎么开发呢？就是带着资料，一对一的陌生拜访，一遍一遍的电话跟踪，就是这样的开发市场的方式，才有了今天的阿里巴巴。

后来在支付宝的客户端的推广，一样是采用的这样的推广手法。在当地组建销售队伍，这时候就不是直营了，而是帮助代理商组建地面销售团队，因为他们的机制都是健全的。通过一个又一个商户的陌生拜访讲解，得到给他们安装支付宝客户端的机会。

对于地推团队的搭建，有这么几个重点，一个是员工的培训，地推这个销售类型，都是销售人员直接面对客户，这时候，管理着是没办法通过观察监视员工每天的工作情况的，当时美团高峰期的地推人员数量达到了1万5千人。

靠考察显然是不现实的，那么，如何确保团队的战斗力和投产比呢？干嘉伟提到做法是，将团队的每一个人培养成像他自己一样的卖力，负责任，有使命感，能谈客户，能解决问题。

 

其中，培训承担了塑造团队战斗力的任务，通过培训去分享技能，传授技能，通过这些解决问题的技能来提高员工的战斗力。而不是采用那些高压的手段，比如说罚钱。这就是他说的借假修真，考核手段是假，培养目的是真。

所以培训环节就很重要，比如说干嘉伟在对员工的培训上，三个季度就讲了99节课，每节的培训时间都不低于两小时。除了培训之外，对于地推团队，一个很重要的环节，就是对于企业制度的设计与捍卫。

一个地推团队，需要一个很严格的管理制度，考核制度作为支撑，让所有人都围绕着制度去运转，比如说kpi，比如说pk等等的考核方式。但是，这些考核方式都是表面的，真正的目的是通过这些kpi的设计，让员工得到成长。当把这个观念给员工植入的时候，大家对于考核的制度就不会那么抵触。这就是借假修真。

 

12

团队管理的原则

执行力大于决策力

在跟陈坤聊的过程中，明显的感觉到他对于执行力的强调。这是地推人员的思维，所谓的阿里铁军，强调的最多的，就是执行，服从。

之前我听过干嘉伟的分享，他说他在做团队管理的时候，提倡要打造员工的三心理念，就是省心，放心，开心。上级布置工作，不用说第二遍，这叫省心，主动汇报工作进展，就是放心，主动分享，帮助同事，就是开心。

还有二禁，第一个是严谨在下属和同僚面前吐槽公司和上级，严谨过度承诺。这些都是为了确保企业决策的执行力。

对于企业决策的考量，很多人都是这样的考量。不怕决策错误，就怕执行有问题。

为什么呢？企业管理人员在管理过程中，势必会出现或大或小的决策失误，决策判断失误，是做管理必然会经历的一个事情，不存在不犯错误的管理人员，对企业而言，最可怕的是到最后，分不清自己的失败是决策失误造成的，还是执行不下去导致的。

如果是因为执行不力导致的，本来一个很好的决策就失效了，管理者就要去进行下一个决策，原来的是对的，因为执行不力失效，会让管理者质疑自己的决策，从而再一次作出相反的决策，那样，后一个决策的错误率就会更高。所以，提高决策正确率，最好的方法，就是抓执行力。

 

荐  书

《阿里铁军》，这本书记录了阿里巴巴当时组建铁军的一些真实的写照，阿里的很多的高管，都是从这只铁军里面出来的，后来的互联网企业的一些显赫的人物，也是从这只铁军里面出来的。

比如说滴滴打车CEO程维，美团COO干嘉伟，前大众点评的COO吕广渝，去哪儿网的COO张强，前赶集网的COO陈国环，马云说，有铁军在，阿里的精气神就在。如果你想打造一只自己的铁军，推荐你看看看这本《阿里铁军》

传统行业-一套对标阿里人才晋升体系的实施细则

音频：

链接: https://pan.baidu.com/s/1t8Sqxjl7wScbjMsBd9c9RA 提取码: 1pa9 复制这段内容后打开百度网盘手机App，操作更方便哦

b0aichuantonghangyebblsBB-b0aichuantongmeitiBB-chuantongmeiti