李恺阳，中润实业股份有限公司总裁；广东青年创业家协会会长；中润大爱基金创始人。创新WWI体制，打造一套完整的销售团队管理系统和自裂变系统，裂变出30家分公司，300多家直营店面，年营收3亿。
目 录
1、如何实现用一套商业模式，快速裂变30家分公司，300多家直营店面
2、利用WWI体制的核心逻辑，打造一套完整的销售团队管理系统和自裂变系统
3、底层闭环系统的落地打造，把客户员工化，形成销售单元的裂变
4、中润股份的运维体系，300+店面如何运转
5、层级的晋升考核的三个核心指标
6、层级闭环系统的最关键部分，解析利润分配机制的核心细节
7、做公司文化的精髓点，如何打造老板的个人IP属性
正 文
你有没有遇到这样的一种场景，在路上走着走着，可能会遇到有人上来说，“我们化妆品搞活动赠送，要不要试一下？”或走着走着，有人问你“先生，给您擦擦鞋吧”还没等你来得及反应，他就蹲下去，给你擦起来。
其实，他们看似是一个个体行为，背后其实是一个，基于陌生拜访和推销，这个底层的销售逻辑，演化出来的一个庞大的公司组织。这个行业围绕的产品很多，我知道的就有化妆品，鞋油，干洗剂，袜子等等。
所有的推销人员，都会围绕一个底层晋升系统，他们在外边的工作非常辛苦，但是支撑他们的，不是现在的收入，而是未来的预期，今天我们不从情感角度，评判这套体系，我们只是从公司运营和管理角度，来学习他们的精髓。
上面说到的这套体制，叫做WWI。今天我们来拆解的，就是一个基于WWI体制，做了更多的创新之后，缔造出来的商业帝国，这个人的名字叫做，李恺阳，中润股份董事长。
四年的时间，因为妈妈颈椎病使用理疗仪得到治愈，一头扎进了医疗器械市场，通过社区店面的形式，把周医生这个品牌，通过四年时间，做成了30家分公司，300多家店面的规模，今年的营业额将会逼近3个亿，员工1000多人，全部直营。
跟李恺阳深度聊了一整天，还从他公司内部拿到了一些非常实用的资料，接下来，我们就来深入的拆解，他是如何做到这个结果的。
1
简单而又恐怖的商业模式
这套商业模式，最早期的制度理论框架来源于WWI，但是，对于销售模式，对于产品，对于组织管理，对于裂变，又做出来非常多的改变和创新。相信对于大部分直营连锁店面经营的创业者，会有极大的借鉴意义。
我给你用这样的场景化思路描述一下，可能会更清晰。
你发现了用一个开店的形式，可以实现正常的产品销售，每个店面的投资不大，只需要几个简单的销售人员，于是，你就想怎样开更多的店面，靠自己肯定是不行的，于是，你就跟店员说，你完成多少业绩，你就可以晋升店长了，晋升为店长后，你花钱帮他再开一家新店。
于是，这个店员就很卖力，很快就变成了店长，你就出钱帮他开了一家新店，他也用同样的方式激励他的店员，很快，他的店员也变成了店长，你又给他的店员开了一家新店，就这样裂变了很多的店面。
当一个优秀的店长不断地孵化出了很多店长以后，他有了更高的诉求，你就成立了一家分公司，负责管理已经裂变出来的这么多的店面，让满足条件的优秀店长，继续往上晋升，给他设定一个目标，他的目标就是成为分公司总经理。而成为分公司总经理的路径，就是你要孵化足够多的店面。
当一个优秀的分公司总经理，孵化出来了足够多的店面，他还需要一个晋升通道，就是当你培养了足够数量的总经理，你就可以成为大区，比如管理整个华北区域的分公司，这时候，你就可以拿到总公司的整体分红了。
你发现，这套机制，针对店面的销售模式设计，通过解决底层的销售路径，在人一进来的时候，就给他灌输梦想，不会让他安于现状，直接把透明的晋升通路向她敞开，这时候，每个人的脑海中，就没有了苦难的现在，而是美好的未来。
你发现，每一个分店，或者分公司的开拓，都不是总部来做的事情，引发这一整套裂变的，只是因为，最底层的店员需要晋升为店长，店长需要晋升为分公司总经理。继而引发了整个公司越来越大。
李恺阳的公司，目前已经是30家分公司，300多家直营店面，并且以每月一家分公司的速度，在不断的扩张。
他做的是医疗器械，这套模式更多的是一整套完善的管人系统，我相信，他一定可以应用在其他产品和行业。
这套制度，更多的是解决了，晋升的透明度，人才的培养机制，还有就是裂变的自发性，我们还可以在他最底端的销售单元层面，多考虑一下，如果不用店面的形式开拓底层的市场，而是换成如今微信的形式，社群的形式，打造最底层的销售单元，是不是一样可以构建一个庞大的公司系统呢？
后面，我们可以深度推演一下。
既然，这套体制，最早期的根基来源，是WWI体制，我们就先来了解一下，什么叫做WWI体制。
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什么叫做WWI体制
WWI体制，是由一个叫做默里-莱因哈特的加拿大人创立的，至今在全球168个国家和地区，开出了9000多家分公司，培养出来了10000多位经理人，1993年的时候，这套体制进入亚洲市场，已经在新加坡，马来西亚等地区展现出来了良好的发展态势。
运用这套体制的，一般都是商贸公司，通过找到生产货源，然后以OEM或者中性包装的形式，批量采购回来，然后，在城市的一些地区，以区域划分，分为若干个小组，每个小组有一个经理，经理要雇佣一些业务人员，让他们拿着传单，背着样品去各种扫街，写字楼，只要有人的地方，都可以去做推销。
这个过程中，业务人员自己承担费用，车费啊，餐费啊，通讯费啊，都是自己承担的，
有客户要货了，可以向小组的经理申请要货，当场交钱领货，相当于向自己的经理批发产品进来，然后送货收款，进自己的腰包。
对于进行WWI体制的销售公司来说，没什么风险，只要解决一个问题，不停的招募销售人员，来公司培训下，就可以上街推销了。
但是因为这个工作非常辛苦，人员流动性很大，但是，这个过程确实是非常锻炼人的，我当年在大学时期，也进入过这样的体系，做了5天不到，就灰溜溜的跑了，看来，是我错过了一个机会。
如果，我能像李恺阳那样在这个体系里面待下去，再出来用这套体制做其他的行业和产品，有可能取得的成就要比现在大呢，说不定的。
既然这个工作那么苦，为什么这些推销员还能坚持下来呢？一个非常大的期望预期，就是，公司会告诉你，当你做到一定级别的时候，就会出钱，让你自己出去开公司，让你去发展下面的基层推销员，就像你刚进入公司的时候，你可以拿他们的提成。
他们的人员上升流程是这样的，基层人员-人事组长-副经理-经理。
原生的WWI体制依赖的底层出货逻辑，就是陌生拜访，基于推销这个最底层的出货点，衍生出来的，如何用一套组织，把最底层的推销人员，圈在一起呢？就是要给到他们培训，首先让他们保持高度一致的价值观，他们每天都在读一本书，不停地读，就是羊皮卷，这就是最好的培训教材。然后，才是出货的技巧。
如何让更多的人进入的，就是要打通一个晋升体系，让每个人都有自己在这个体系内的奋斗目标，这就是当你达到某一个级别的时候，公司出钱，帮你开公司，这就是进到这套体制的人最大的梦想。
当他们晋升到一定层级，就把他们裂变出去，形成一个独立的生命体，这就是分公司的裂变，后面我会说怎样裂变。
明白WWI系统是什么了吗？
这就是一套完整的销售团队管理系统，又是一套自裂变系统，可以使用在很多场景的团队管理领域。
为了避免对于李恺阳公司更多内部机密的泄露，这一期的解读呢，我也会更多的，采用我个人视角的方式，从我的角度学到的东西，加上我自己的个人理解。阐述出来，最终形成的结果，就是我学习到的这些方法，能不能最后落实到你的公司，就看你自己的理解了。
3
最底层的销售单元
我们说一个商业模式，如果是能持久的运转下去，一定是一个闭环，这个闭环的底层，一定有一个最小的销售单元，比如说微商，它最底层的销售单元，就是特约，特约是一个代理的称谓，就是最低级别的代理，这就是最底层的销售单元。
微商，就是靠不断发展最底层的特约代理，然后解决特约的晋升问题，形成的闭环系统。
李恺阳设计的这套闭环系统，是怎样解决这个底层销售单位的问题的呢？
最小的销售单元，是店面，每一个店面都会设置在社区里面，因为是做医疗器械，更多的是需要体验式的营销，社区店的好处，一个是可以节约成本，另外一个，就是可以更加便捷的争取到进店体验的用户。
我问他说，你们店面是如何运营的呢？因为开店已经是今天老的不能再老的商业形态了，但是他能做好，一定是有不一样的玩法。
这里，有两个点需要注意一下
第一：每个店面配置2个人到3个人，每个店面只有两个层级，一个就是普通业务员，一个就是店长。
第二：把客户变成员工，就是底层客户的开发采用会员制，办理会员之后，会有一些特权，比如来店里面做身体，这里有一个关键性动作，就是给会员建立一个委员会，选出一些积极的会员，来店里面轮流值班，然后，因为他们成交的客户，会给到一定的奖励这个就是客户员工化。
我们经常说，微商最重要的就是人人可为，让每个人先成为顾客，再成为分享者，再成为参与者，再成为组织者，你看李恺阳的这套系统，就是在底层践行这套理论。
先让顾客成为会员，取得体验特权，这是顾客，然后，让他们成立委员会，进入到店面，这是参与者，接着把他们变成店员，这就是组织者了。
这就是他们最底层的销售单元。当店员工作几个月之后，成绩优秀的就可以做店长，就可以到新的地方开新店了。这就是最底层的销售单元裂变。
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揭秘他们整套的运维体系
店面作为他们最底层的销售单元，有两个层级，一个是店长，一个是业务员，店长满足一定条件后，也是需要往上晋升的，店长的上一层级，就是分公司副经理，一个副经理管理着几家店面。
目前他们有300多家店面。
副经理的上一个层级，就是总经理，就是分公司的最高领导人。目前他们有30多家分公司。
当店长满足晋升条件，就会晋升为副经理，负责管理店面，当副经理满足晋升条件，就会晋升为总经理，负责管理副经理。
这个层级我再从上往下说一遍，他们有两个组织单位。
一个是：分公司
一个是：店面
分公司有两个层级，分别是总经理和副经理，总经理管理副经理。
店面也有两个层级，店长和业务员。
他们打通了店面到分公司的晋升路径，也就是打通了，从业务员到店长到副经理到总经理的完整晋升路径。
你发现，所有的裂变根基，都在底层，当你解决了底层的卖货问题，底层的晋升体系问题，剩下的就是组织经营的问题，组织经营最大的问题，就是越来越多的从底层晋升上来的领导者，都在关注一个点，就是那个底层销售单元的流畅运转。
我们说做好直销和微商的七个法门，
第一：人人可为，第二：小型推广，第三，共同参与，第四，标杆树立，第五，复制，第六，组织经营，第七，营销通路。
你发现，不只是直销和微商在遵循这七个步骤，所有的商业形态，都是这样的一个标准体系，所以，回去以后，你继续把我说的这七个步骤记下来，看看你在哪一方面做的还不够到位。
晋升通道的打通，是裂变的根基，只有晋升通道透明化，才能够激发底层员工的动力，就好比这套体系，每个店面的普通员工，他的奋斗目标，就是成为分公司总经理，管理众多的店面。拥有自己的团队。
当他成为分公司总经理之后，就会裂变出去开设另外的分公司，这就形成了两个单位的裂变。
一个是店面的裂变。
一个是分公司的裂变。
当分公司总经理达到一定条件以后，他就可以晋升成为大区了，负责管理各家分公司的总经理。目前他们有3个大区。大区就会进入总公司工作了。
这就是他们完整的运维体系。
最底层店面，分为店长和业务员，再往上，就是分公司，分为总经理和副总经理，再往上就是大区，再往上就是老板了。
5
明确透明的晋升标准
说完了他们的层级架构，我们再来说一下，各层级架构之间的晋升标准。
业务员晋升为店长的标准，考察的是三个维度
第一：业务维度，比如连续两周完成5台，以周作为业绩计算的基础单位，比月更加的有紧迫性、
第二：时间维度，必须要入职满4个月，让他快速的看到自己晋升的可能性。
第三：价值观维度，这个地方他们比一般公司更加的重视，比如要求能够熟练背诵中润股份的企业文化，并且对于态度的考核有一个严格的过程。
店长晋升为副经理考察的也是三个维度
第一：团队指标：必须育成3个以上店长，团队人数超过10人，这个是对于培养人的一个指标要求，首先你要有培养人的能力。
第二：业绩指标：连续两周每周业绩25台。这个就是带领团队做业绩的能力，有结果才是管理能力的体现。
第三：价值观维度。这个点上，就是考察的他的忠诚度，因为，已经到了一个比较高的级别，对于公司体系，文化氛围需要有一个高度的认可，才可能对于后来人形成有效的传承。
副经理晋升为总经理考察的维度
第一：团队指标：必须育成7名店长，并且是有3名直属店长，因为有的店长不是他直接孵化出来的，而是他下面的店长孵化出来的，这个属于间接店长。团队总人数达到15人。
第二：业绩指标：连续两周每周50台。
第三：能独当一面，能够独立管理公司，具备面试，复试能力以及公司财务报表核算，经过总部审核后，就可以上任了。
分公司总经理要晋升大区的话，一个最关键的指标，就是培养5-8名总经理。目前他们有3名大区，都是依靠这样的体制晋升上来的。
你看每一个层级的晋升，都是衡量的这几个指标。
第一个,业绩指标，都是衡量的两周，而不是一个月，这样时间更短，更能够激发人的斗志，时间越长，斗志越难以维持，目标感就会越弱。
第二个,人力指标，这个维度更多的是考察你的管理能力，就好比带兵打仗，看你能不能持续不间断的进新人，信任又能不断地成长，这个和微商是一样的，既要解决进的问题，又要解决养的问题。
第三个，价值观维度，这个体系很大的问题是，当你学会了这套体系，就很容易出去单干，所以，在发展的同时，拿出50%的精力做好文化体系，价值观体系，把这块的工作做重，是非常关键的。那么如何保证文化的落地呢？后面我们会说。
还有一个重要的点，需要注意一下，他们的这套体制，全部针对的都是销售体系的晋升。都是全职能型的，就好比是微商的体系一样。不需要再去考虑其他维度的支撑。
你可以把它理解成普通公司的销售部门的晋升体系，比如说菲尔德法的晋升体系，只是，这套体制里面，把销售人员用分公司和店面的形式分布出去了。所以考核的点就很清晰了，就是看业绩和人力。
6
关键的利润分配机制
我在做这一期节目的时候，其实压力很大，因为今天我们拆解的这套商业模式，他最有价值点的地方，就在于打通了各层级的晋升通道，实现了各层级的合理利润分配，通过会议机制，实现了各层级行为的落地执行，和企业文化价值观的强力植入。
他在营销层面，并没有做太多的动作，更多的是简单流程的高频率复制。
当我在深挖他们的内部制度的时候，我是心怀忐忑的，但是，李恺阳自己本身，对这些内部机密的态度，却是非常的开放，这让我后来的节目制作，变得顺畅了不少，在这里，我们感谢李恺阳的无私贡献。
我们再来说一下，支撑他们各层级闭环系统的最关键部分，利润分配机制。
每个层级都会根据销售额，拿一个阶梯式的提成，比如说从10%到25%，这个阶梯的衡量标准，可以根据当月完成的业绩，所以，基本上，每个月，都在冲这个阶梯目标。
店长除了拿业绩提成之外，再加一个管理奖金，比如5%，拿到他下面孵化出来的业务员，产生业绩的百分比，这个就叫做管理奖金。
当他晋升为分公司总经理的时候，除了个人业绩的提成比例提高之外，还可以拿到培育分公司的管理奖金，就是拿他培育出来的分公司业绩的百分比。
这个就是分公司裂变的制度支撑，都是根据营业额的百分比来计算的，但是，你可能会问，怎样控制费用呢？所有的费用，都在这个百分比里面，分公司负责人自行控制，就是，所有的费用，都会从他们自己的收入百分比里面自己扣除。
这个就是确定比例红线后，各分公司承包制经营，自负盈亏的感觉。
再往上的大区总经理，拿的就是他下面管辖的所有团队的销售业绩总和的百分比了。依然是一个梯度分润，比如5%-8%之间，设置梯度，就是为了保证每一个阶段都会实现自我激励。
这个分润制度，非常简单清晰，所有人看的都是销售额，每个人的收入，就是销售额的提成比例，但是费用又是从他自己的收入提成比例里面扣除的。
这个分润制度，就好比是现在返利制的微商，有四个层级，每个层级都是根据销售额来定的返利比例。
比如说从上到下三个层级，分别是A，B，C,C是最低的层级，他的返利比例是20%，B是30%，A是40%，这是他们个人的业绩提成比例，在这个之外，再加上一个管理奖金。
往上晋升的动力就变成了两个
第一：往上走，个人业绩的提成比例会增加。
第二：往上走，可以拿到下一个层级的差额提成返利，比如你是B级别，你就可以拿到自己下面C级别代理，销售业绩的10%的差额提成。
第三：再往上走，当你上升到A级别,你可以拿到三项收入，个人业绩提成+下级差额提成+管理奖金，这个管理奖金，就是另外多出来的，你团队整体业绩的百分比。
这样的制度模型设计，就是为了解决，每一个层级，都会多一项收入，从个人提成，到拿差额提成，再到拿管理奖金，层层递进。
其实我们每一个人，都有一个无法回避的动作导向，就是不劳而获，躺赚，今天辛苦干活，是为了明天不用干活。制度的作用，就是让他们看到未来实现这种场景的可能性。并且设置一条通路，让他们按部就班的走过去。
李恺阳设计的制度，并没有实现在个人提成比例上面，做太多的差异化，更多的是在管理奖金上面下功夫，这个更能突出团队的管理性和传承性，这样也能保证最底层员工的提成比例相对较高，他们的及时收益就会有保障。
底层的收益越大，越容易裂变，上面就容易管理，制度的设计就是这样，你想让他往哪里走，你就在设计制度的时候，往那一快倾斜。
上面说到的是一个制度设计模型，中间的比例，你也可以把他设计成阶梯比例，更容易形成阶段性刺激。
在这里，再说一个分润制度的设计，就是一个叫做TST的品牌，据说一年的销售额上百亿，全国代理人数200万，这些数据都是没有经过考证的，但是，我们可以来看一下他的制度设计。
第一：最低级别的代理叫做VIP会员
进入方式：零门槛，零囤货，只需要提交身份证资料就可以。
权利：1，自己购买产品打9.25折；2，次月根据下单数额返利18%，这个就是个人收入了。义务：每个月完成最低300元消费额
第二：再往上的级别，叫做金卡
这是整个分润制度设计里面最精妙的部分了。成为金卡，必须首先是VIP会员，满足一定条件以后，才可以晋升。
进入方式：30天内，业绩满2500元的VIP，就可以晋升为金卡会员。
权利：1，自己购买产品打9.25折；2，个人业绩提成20%-40%+差额提成+教育奖金
这个金卡的设计精妙之处，在于，首先，把金卡分成6个层级，分别是金卡A,BCDEF，每个层级的分润提成比例不一样。
比如，金卡F是20%，金卡A是40%，这个是金卡会员个人业绩提成比例，如何来确定，他自己是金卡A，还是金卡B呢？
考察的时间周期是一个月，这个业绩考察的是谁的呢？是金卡会员自己的个人业绩+他直属代理的业绩的当月总和，根据这个业绩来判断她是金卡A还是金卡B，这个的计算好处是，避免代理只关注自己的个人业绩，不去带团队。
什么是教育奖金呢？
差额提成解决的是直属育成代理之间的分润方式，教育奖金，就是解决的间接代理的分润方式，就是隔着一层，你的代理，又发展的代理的分润问题。
在传统的批发制微商里面，这部分，就是平级返利来解决的，没有教育奖金这一说。
再往上晋升的一个层级，叫做家族，就是管理整个体系的所有的金卡和VIP会员，就可以拿到另外一个奖金，叫做管理奖金。
你看这个制度，也是层层递进的。
每一个层级的代理，都会有他自己追求的利益点，并且，一定会给他的晋升设置希望，让他往更高级别的方向努力。
这就是我们最开始说的，设计一套制度的时候，需要考虑闭环问题，从哪里进入，从哪里爆发，从哪里成长，从哪里收，从哪里循环。
好的，这个章节，说的更多的是分润制度，里面有很多的数据，是概数，最重要的是，你根据我说道的制度设计的原理，来形成，适合自己的产品制度。
7
如何做变态的会议机制
我们上面说到的很多的制度啊，产品啊，等等，都需要一个强力的，层层的传达的机制，因为，很多情况下，很多好的创意，都是因为在层层传达的时候，就会出现衰减，最终有可能就流产了。
怎么去解决这个问题呢？
整个的采访过程中，李恺阳，总是在说一句话，不会开会的公司，一定没有执行力，谁掌握了召集会议的主动权，谁就有了政策的宣导权，会议说到底，就是一个权力机制。
当他跟我描述了，他们的会议机制后，我就有点蒙圈了，因为这和我理解的传统的互联网类型的公司，完全不一样。
我们来看他们是怎么开会的。
先说会议的类型，他们一共有九个会。
早会，晚会，宿舍会，周末会，月度启动会，民主生活会，季度表彰会，年终总结表彰大会，年底总结表彰大会。
其实很多的公司，也有各种的会议，但是，会议怎么开，这个就很关键，很多公司都会出现开着开着，就不知道开什么的情况，慢慢的越来越松散，慢慢的就会流于喊口号的形式化了。
李恺阳说，开会首先要把握的就是时间机制，什么时间应该做什么，谁来做，都需要提前安排好，比如，7：50舞蹈，8点，话术演练，8：15，成功誓言，8：20小组会，8：25安排任务，你看每一个环节时间都不长，但都是目标很明确，早会主要是提升士气打鸡血。
晚会呢，时间在7：30-8：15，主要是安排游戏环节，分享环节，交流环节，和培训环节。因为是销售团队，整个的工作时间安排的就会比较长。
每一场会议，都会有企业文化的环节，在不同的点，把企业文化，价值观植入，深入到每个员工的内心，企业文化的落地需要路径，会议就是一个非常好的阵地。
一般的公司是没有宿舍会的，他们给员工提供统一的住宿，在回到宿舍后，还会有人专门组织宿舍会，你看，这真的是把会议做的了极致。
很多人都会说，这种频繁密集的会议形式，是磨灭人性的，我们现在的企业，就应该追求，自由，个性，这个得看你从事的业务类型，比如你是设计类的，创意类的，这种形式就不适合。
但是，如果你是销售团队，你想你的公司有战斗力，必须要形成完善的，自动自发的会议机制，会议更多的是解决的共同的场景问题。
会议本身并没有什么毛病，关键是，开会议的人，开会议的机制。
8
AB总经理策略
问一个问题，你有没有经历过，分公司单干的情况？
我先说一下李恺阳的情况，当开第一家分公司的时候，采用的就是普通的一人负责制，一个分公司总经理，但是呢，出现了一个情况，三个月后，这个总经理就自己找了货源，自己单干去了，李恺阳的第一家分公司战略，就算是失败了。
他就在想，该怎样避免这个问题呢？
在组织管理方面，最好的学习对象，就是伟大的中国国共产党，我党在1929年的古田会议，对于党如何对军队实现绝对的领导，做出了探索。其中有一点，就是军队的领导方式，采用双领导制。
部队实行党委统一领导下的首长分工负责制，这项制度是党对军队领导的根本制度，这项制度确立部队的双主官制度，也就是军事主官和政治主官，就比如说，团长和政委之间的关系，就好比我们之前看过《亮剑》，李云龙是团长，赵刚是政委，他们两个彼此合作，相互制约。
他们同为首长，在党委的领导下，分别领导各自的军事和政治工作。
那么这项政策用在管理分公司层面，怎么用呢？
首先，一个分公司，在总经理层面，设定两个平级的总经理，分别叫做A总经理，和B总经理。他们之间的分工，就是一个人管钱，一个人管货，选择这两个总经理的时候，要注意他们性格的搭配，最好是互补的。
在工作层面，他们的职能都是销售，因为都是从底层晋升上来的，他们自己都拥有自己的团队，各自做各自的业绩，没有任何冲突，但是对于这家分公司的管理，需要两个人彼此协作，互相配合。
这样的设置，保证了分公司的稳定性。
9
把老板的故事
印到每家分公司墙上
当你拥有30家分公司的时候，每一家分公司，都在开足马力发展自己的店面，这时候，依然会出现一个问题，组织很容易变得松散，所以，这个时候，需要做一个动作，让整个组织的所有人，有一个共同的中心，有一个共同的老大，就是老板。
如何做呢？
首先要从分公司的墙面文化入手，打造一个统一的文化氛围，把公司的所有使命愿景价值观，在每一个分公司的墙面，做出一致性的展示。这是最基本的，但是人往往有一个特性，对于制度不敏感，对于人确实非常的敏感，所以，这个地方，需要做一个最重要的工作，让每一位员工，都记住自己的老板是谁，这个怎么记呢？
在每一家分公司的墙面，都统一化的印刷上老板的头像，并且印上老板的创业故事，这样就保证了整个组织只有一个IP人物，如果每一位分公司的员工，都能够清晰的讲出来老板的创业故事。他就会对于这家企业，对于老板有种强烈的忠诚度和归属感。
每一家成功的企业，都是这样做的，你看阿里巴巴，我们到哪里都是马云，腾讯就是马化腾，百度就是李彦宏，今日头条就是张一鸣，你发现再大的企业，我们就只能记住一个人的名字。
所以，做文化的精髓，还是将这一个人的故事，传递给每个人。
就好比现在<波波来了>在做的对外展示，一直就是我的形象，因为每个人每周听到的都是我的声音，看到的都是我的文字。
但是我发现，这里有一个问题，很多的分会长需要我去做各种公开场合的演讲，每一次外出，都会占据很多时间，有时候1天，有时候需要2天。
制作<波波来了>的内容，是一个非常艰苦的过程，毕竟不是说自己的经历，是人家的经历，关键，不是一般的经历，还要把人家的成功的经历，最黄金的干货知识点，挖掘出来，还要自己深度消化，才能够写出来，讲出来，输出出去，这远比解读一本书，或者给某个人写一个自传难的多。
很多人说，你为什么不让创始人自己讲呢？我也尝试过，但是我发现，现在很多创业者，能做来优秀的成绩，但是，他自己表述不出来。
而知识付费类的产品，本来消化的就是碎片化的时间，必须要做到超级精炼，我现在每一期节目在50分钟左右，对于用户的收听忍耐，本身就是一个巨大的挑战了。
所以，我现在做的，就是把跟创始人聊了一整天的内容，融合到50分钟以内，不断抓取能够真正帮助到创业者的点。做一期节目，基本上会消耗掉我四天的时间。
所以，我给自己的定位，就是一个内容产出者，而不是一个企业家，那么更多的对外演讲，谁来做呢？就是肖纬宸，<波波来了>的CEO。
之前李程老师跟我说过，企业家的战略人格，一般来说，都是不健全的，怎么办呢？就需要有人来补，我比较擅长写，就把写这项技能，贯穿到底，肖纬宸比较擅长说，就让他把说的技能贯穿到底。
可是，不是说一个企业只能打造一个IP吗？我就在想如何，既能根据需要发挥每个人的作用，又能够建立一个清晰的IP，能不能让两个人之间，建立强力的链接呢？
于是，我就开始打造我跟肖纬宸，让所有人知道我跟她之间发生的故事，比如，认识四天，他就放弃了四年的事业，为此，还单独拍摄了一个微电影，叫做《四天四年》。
所以，整个<波波来了>的IP ，就是波波+肖纬宸，这就是一个故事，在这个四天四年的故事里面，把我们的价值观切入进去，不等待，不畏惧，不后悔。
出线机会的时候，不等待，立刻扑上去，过程中遇到什么问题，不畏惧，不管事情成败，不后悔，实际上，这个价值观，就是一个动态过程，事前，事中，事后。
我在尝试这样的一种IP打造形式，是不是靠谱，一个人可以成为IP，是基于一个人，产生的两个人的故事，是不是可以把另外一个人同样的变成IP，说到底IP还是，占据人的潜意识的一个锚定点。
或许，他不是一个人，而是一个故事，这也是打造IP的一种方式。
10
如何制定
清晰的战略规划
我发现在李恺阳这家公司的发展过程中，有一个点，做的特别好，就是不断给人希望上面，从晋升体制的设立，到每年明确的目标的提出，在公司刚刚成立的时候，他就提出来了，这样的8年规划。
8年抗战，5大战役，108将。每一个点，都很明确。
8年抗战指的是时间，这是一个有8年规划的公司，5大战役，指的是培养5个大区总经理，就是从最底层一步一步晋升上来的销售人员，从业务员到店长，再到分公司总经理，再到大区总经理，目前他们已经实现了3名，还有一个108将，就是每个分公司的总经理，这个就是战略目标的具体化。
你发现，这个战略目标，不是老板一个人的目标，而是整个组织的目标，他和每个人都是息息相关的。
三年前，我第一次接触宗毅的裂变式创业的时候，我就在想打造一套平台化的公司体制，我提出来的口号是，每个人都可以成为创业者。
当时，我的想法有两个维度。
对内，我希望这家公司，可以孵化出更多的创业者，让更多的员工成为老板，通过公司的平台提供资金，提供资源，来支持他们内部创业，这是对内的维度。
对外的维度，就是我希望这家公司，是一个服务创业者的公司，之前，我的基因一直就是不断地给创业者提供创业机会，是服务创业者的一个维度。
今天在做的<波波来了>，更是深入的全方位的帮助各领域的创业者，从这个维度来说，我一直在走的路，并没有产生偏离。
我自己本身就是一个15年的连续创业者，现在自己依旧是在不间断的创业，赋能创业者，帮助创业者找到成功的最短的路径，这件事情，本身，就是创业。
三年前，我开始践行426稳当红方块计划，从最早期的袜子项目开始，裂变出来了4家公司，每家公司都有自己独立的执行团队，都有自己的独立股东。
我把稳当这两个字，设计成了像素体，就是有很多个小方块组成，每个方块都是黑色的，每产生一个股东合伙人的时候，这个方块，就会由黑色变成红色。
所以，实际上，每一个红色的方块，就是一个合伙人，就代表一个人的名字。这个稳当两个字，就好比是一个封神榜一样。
我当时的设想，在公司的文化墙，有一个这样的发光方块字体矩阵，每产生一个合伙人的时候，就把他的头像在墙面点亮，形成一个合伙人矩阵，稳当两个字，一共有426个方块组成。
所以，我就把这个计划，叫做，426稳当红方块计划，这是一个任重道远的艰巨任务。
这个设计自己企业战略规划的目标，你也可以借鉴。
传统行业-如何打造一套完整的销售团队管理系统？
音频：
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