宗毅，芬尼克兹创始人，裂变式创业缔造者，湖畔大学的第一期学员，打通了中国特斯拉南北充电之路。
本文内容，主要解析裂变式创业的核心细节，如何在帮助员工裂变新公司的同时，又能帮助到母公司的发展，打造重资产公司和轻资产公司分润体系。
目录
1、如何用裂变式创业解决你没人，没钱的问题
2、裂变创业式股权架构设计的4个核心点
3、芬尼的6条退出机制解析，如何彻底断绝合伙制公司出现冲突
4、如何运用裂变式创业做轻资产分润体系
5、只要做好这一点，你也能运用裂变式创业
6、如何通过社会化营销来扩大自己的影响力
正文
宗毅，芬尼克兹创始人，裂变式创业缔造者，打通了中国特斯拉南北充电之路。
他还做了一件特别酷的事情，开了一部中国产的电动汽车腾势，完成了80天环绕地球，他在自己的公司内部开设了一家幼儿园，在公司顶层设置了一个空中游泳池，他跟罗振宇和樊登都是好朋友，还是湖畔大学一期学员，他在自己企业内部推行的裂变式创业机制，登上了马云爸爸的湖畔大学的1号研究案例。
今天，我们就会来深度拆解宗毅的裂变式创业，如果你的企业正在寻求扩张，打造你自己的集团化战略，把你的企业做成生态链平台，我相信今天的拆解一定可以帮助到你。
首先说一点，我是这套裂变式创业的践行者。三年前开始利用这套机制，成功裂变出了5家公司。
1
什么是裂变式创业
什么是裂变式创业？我说的简单一点，就是当你已经构建了一个有足够盈利能力的公司主体以后，有了清晰的主营业务，也有了一定数量的人员储备，请注意我这里说的是有一定数量的人员储备，然后你又想开第二家公司，做第二个项目，这时候你需要一套机制来解决资金的问题，解决人的问题，解决在里面干活的人的利益分配问题。
简单地说就是谁来干活？谁来投钱？钱怎么分？裂变式创业就是集中解决的这三个问题。
这个裂变式创业就是你要开始创办新公司的扩张机制，就好比你要实现你内部经营团队自主自发的工作，于是你在你们公司推行了阿米巴制度，这个阿米巴制度实际上就是企业内部自主经营，自负盈亏的一个最小化单位，他是属于企业内部的。
如果你把阿米巴比喻成人体的一个细胞单元，那么我们今天要说的这个裂变式创业就是再造一个人体。理解了吗？阿米巴是公司内部的部门，而裂变式创业，就是再造一个独立的公司出来。
在裂变式创业的机制里面，裂变出来的子公司和总公司之间，是强隶属关系。
2
100个点的
股份应该怎么分
我们更多人关注的，可能就是这家分公司的股权架构如何设立股东怎么来？钱怎么分？
我们先来说股权架构，因为你已经有了一家公司，你把那一家公司作为一个主体，你在开设第二家公司的时候一定是希望控股的，这里你可以这样设置。
在这家新公司的股权里面，你突出两个主体：
第一个大股东：总公司，占股51%。这个是一个法人主体，因为总公司可能会有多个股东，所以总公司是一个自然人集合体。
第二个大股东：分公司发起人，创业带头人，总经理，占股10%-15%。
这样一来，我们的股权已经被占据66%，剩下了34%，那么这34%的股份，如何分配呢？怎么分呢？
首先我们要更正一个态度，股权不是你要分就能分的，因为你分给别人，人家还不一定想要，这就是一个冲突，人家不看好你的项目，你非要给人家预留股份，只是在人情上面的不好推脱，这件事情就尴尬了，以后项目赚钱了还好说，赔钱了这个事情就不好处理了，因为当初你非要人家投的。
所以，对待这件事情最简单的处理方式，就是你不要去干涉，而是设定好一定的机制，让他们自主选择，自主投钱。
剩下的34%你可以这样处理，拿出来20个点让分公司总经理自主分配，这20个点的股份分配给几个人，是需要分配给谁？
因为这个项目后面的路都需要总经理带着走，他一定希望能够进到他团队的股东成员，一定是能够帮他独当一面的，价值观，处事方式高度吻合的人。
比如，你是一个总经理，你手里还有20个点的股份，你在做的是一个微商项目，你是一个操盘型的人，你可能会选择四个人做你的股东，比如，一个是懂流量的，一个是懂培训的，一个是懂策划的，一个是懂技术的。这就是最完美的搭配。
那么现在，我们再来计算一下，总公司占股51%，总经理15%，执行团队股东成员合计占股20%，还剩下14%的股份给谁呢？
给员工股东，如果这是你裂变出来的第一家公司，你可以把这14个点的股份，全部给到新成立的这家公司，把支配权给到总经理，他的分配方式，无非就是两个：
第一个，增大核心执行团队的持股比例。
第二个，增大持有股份的股东人数，可以给到总公司的员工持股机会。
股份的分配无非就是实现两个目的，一个是筹人，一个是筹钱。如果这是你裂变出来的第二家公司，那么这14个点的股份，可以留给第一家裂变出来的公司的股东们。这样做有什么好处？可以让母公司和子公司之间的利益关联性更强，股东们的链接更紧密。
好了，到现在我们所有的100个点的股份看似已经分配完毕了，可是我们依然没有规避一个问题，就是我们开头部分说的股份不能分配，而是要自己争取。那么，如何设置一个让他们争取的机制。就是我们接下来要说的问题。
3
竞选机制
合适的人拿合适的股份
我们要设立一个竞选机制，我们这个部分会说三个点，如何确定总经理，如何确定执行股东，如何确定员工股东，因为总公司的51%是已经固定的，这就是接下来我们设定的一整套的裂变式创业落地的机制和流程。
第一步，开一场裂变式创业动员大会
动员大会是裂变式创业的第一步，由老板发起主讲，主讲的内容就是我们要在企业内部实施裂变文化，让有能力、有追求、有梦想的人成为老板，我们企业内部要鼓励创新，勇敢大胆的去尝试新鲜事物，然后讲一下实施的规则，现场做一下确认，这个动员大会就算是拉开了裂变式创业的大幕了。
第二步，你要开始选择一个合适的项目
你要开始裂变公司首要的就是选择项目，这时候项目的来源一定有两个渠道，一个是老板选择的项目，一个是员工自主自发贡献的项目。
这时候，你要给员工留出来时间思索最好的方式，就是由各位员工自主自发的提出来项目，每个人带着自己的商业计划书，参加项目PK路演。
但是在你第一个裂变的项目，为了保证项目成功率，由母公司的总经理来设计会更加的有确定性。
那么，我们在选择这个项目的时候有什么标准？是选择一个和自己母公司完全不同的项目，还是选择一个类似的项目？这里我给大家一个建议，也是我亲身经历过后，才明白的一个道理。
如果你的公司主营业务有足够的发展前景，那么你在选择裂变公司的时候只有一个出发点，如何利用裂变出来的公司去促进你的主营业务的发展，而不是裂变出来和你母公司完全不搭边的全新尝试，如果你采用了这种完全不搭边的创新项目，一定会出现两种情况：
第一种，因为你对陌生领域不熟悉，无法给新项目赋能，最终夭折的几率会很大。
第二种，这个新项目做起来了，做的很大了，但是一个现实是他跟你主体公司的业务关联性没有，母公司无法给子公司赋能，最终的结果就是子公司一定会脱离母公司实现独立，这不是我们想看到的事情。
所以在这里我们要把持一个原则，在裂变新公司的时候，一定是母公司做到一定程度，主体性很明确的情况下，或者是遇到发展瓶颈，无法再继续扩张的情况下再去裂变，裂变的新公司一定是能够帮助到母公司的发展，或者可以简单举个例子来说明。
你是做微商品牌的，你公司规模已经做到了一年5千万销售额，你公司里面有招商部，有策划部，有视频部，有培训部，这都是你公司的关键性岗位。可是你发现他们的积极性不高，或者是创新度不高，单独一个部门拉出来，他们做出来的结果，达不到行业顶尖水准。
这时候怎么办？把他们单独拎出来，找到一个总经理，跟总经理说，你看你原来是负责培训的，你在不断地开发培训体系，但是你的收入不高，现在我们想换一种形式，给你成立一家独立的公司，你来出任总经理，公司请你来做培训，按照课时付费，那么你这家公司就会有实质性的收入了。
你这家公司的收入来源，除了服务母公司之外，还可以对外接单，服务外部的公司品牌。这样这家公司在依赖原有母公司的基础上，还能够接到新业务发展起来。
这样的一个模式，能够解决什么问题:
第一：解决了员工的工作积极性问题，给有能力的人更大的空间。
第二：解决了裂变公司的成功率问题。他还是在做他熟悉的事情。
第三：解决了母公司对裂变公司的赋能问题，最好的关系，莫过于上下游的供应链关系，这样不会出现子公司变大后独立的问题。
以此类推，你可以裂变自己的教育公司，你可以裂变自己的技术公司，你可以裂变自己的流量公司，你母公司需要什么服务？你就裂变什么类型的公司，这样不管你的公司如何裂变，都能够保证一个不变的主体性。
4
启动报名宣讲
敲定总经理
当你的裂变公司选定项目后，你的下一步就是选定裂变公司总经理如何选？
首先你要开放报名，让对这个项目有意向的候选人，自己站出来，制作自己的商业计划书，然后确定好竞选路演时间。
在正式的竞选路演之前，总经理候选人需要提前拉票，自己在私底下去做各种游说来组建自己的团队，找到自己的核心成员说服他们每个人各司其职。
这样在正式路演的时候，就不是总经理个人之间的PK，而是以总经理为首的各管理团队之间的PK，如果候选总经理没有能力在路演前组建自己的团队，那么他就不具备搭建团队的能力，就一定不可能赢得PK。
你想，一个总经理最关键的能力除了业务，就是管理，管理就是凝聚人心，如果这个做不好，那么他怎么能把一个公司管好？
如果你的公司基数比较大，参入的人数比较多，那么你可以采取预赛➕决赛的形式。
这里面有一个关键点需要注意一下，用一个词语来说就是换血，总经理在进入决赛之前组建的那一只团队，在进入决赛后必须要淘汰2个人，再进来2-4个人。
为什么要这样设置？
我给你举一个例子你就知道了，之前姚明很厉害，可是中国男篮就是拿不了世界冠军，换血的这个环节的设置就是为了规避这个情况的出现。
一般来说，在预赛中厉害的人都在做项目带头人，这样就导致了每个队的队员都没有特别顶尖的人才，每次只有四个队可以进决赛，这就导致了大量的个人能力强，但是团队不够强的人进不了决赛，这就是换血机制的由来。
进入决赛后淘汰2人，进来2-4人，这个行为的背后实际上是考验的老大的狠劲，慈不带兵，义不养财，在关键时刻就要敢于决策，甚至是自残，还有一个很重要的方面就是组建优质的团队吸收新队员，可以让进入决赛的队伍把预赛时被淘汰的其他队的优秀队员吸纳进来。
第一，这样可以组成最强的队伍。
第二，以前是对手，现在要变成一条心的兄弟，实际上也是考验的老大的心胸，所以，选择进弱队不代表没有机会，由于在弱队中比较容易崭露头角，所以，最后反而可能会被最强的队伍吸收。
所以你看一个总经理最后的胜出，实际上就是一只完整的团队最后的胜出。这就是机制的力量。
5
最终的决定权
在人民币手里
那么一个总经理的胜出是什么标准？
所有的有投票资格的人，手里都有一张这样的选票，选票上面有三行字。
第一行：你选谁？你需要填上你选择的人的名字。
第二行：你投他多少钱？你要填上你要投资的金额。
第三行：签上你的名字。
具体的投票评选方法也很简单。
第一：有投票资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。
第二：投票人写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。
第三：选民投资的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折，出现这个情况的话说明你看错人了，你的火眼金睛没有把最有能力的人筛选出来，所以要对你进行惩罚。
第四：竞选人以及竞选团队要申明其个人投资额度，自己不投资不得参赛。
第五：获得投资额最大者获胜。
你看，就是这样清晰的标准，把总经理以及它的核心团队成员全部筛选了出来，你能想象通过这样的方式筛选出来的人，他的战斗力是怎么样的。
那么上面有一个点没有讲清楚，就是谁有资格投票？芬尼的规则是在公司工作满5年的老员工，这个地方你可以根据自己的公司情况进行设计。你只要知道一个原则，做这个动作给到他们投票权的结果导向是什么？
第一：增加老员工，骨干成员的粘性和归属感，有利于原有项目的稳定性。
第二：可以增加新裂变公司的成功率，群众的眼睛是雪亮的。
只要符合这两条原则，谁能获得投票权你可以根据你自己公司的情况自己制定。比如说，你可以推出这样的一个标准，只要是对于企业现在和未来有贡献的人就可以参入投票，那么怎样衡量这个贡献？比如你的骨干，也可以按照工龄，按照职级，潜力，绩效等等。
到此为止，你做了动员大会，选择了一个合适的项目，选定了一个总经理，总经理又自主自发的选定了自己的核心团队成员，由此有了钱，有了人又有了项目。
一个裂变公司就算是开始了，接下来就进入到了裂变公司孵化期，孵化期就是这个项目还没有盈利之前的这一段时间。需要得到母公司的各种支持，比如人力资源，财务等等，只有渡过孵化期，这个裂变公司才算是真正的活下来。
6
股权和收益权的分离
我们知道，一个项目的生死最关键的就是取决于一个人，这个人就是总经理，可是在上面的设置里面，总经理只有15%的股份，这在最开始的阶段没有问题，因为股份比例少意味着投资少，风险小，但是一旦这个项目盈利，在分钱的时候矛盾就出来了，总经理拿的太少了。
在这个地方可以做这样的一个调整，股权和收益权的分离。
比如，今年这个裂变公司的利润是1000万，这个钱会做出三块分配。
第一块：首先拿出来20%，就是200万给到创业团队，这个叫做管理分红，不在这个项目内做执行的股东，是分不到这个钱的，这个钱的分配权限在总经理手里，原则上制度规定，总经理可以拿到这笔钱的一半，就是10%，可是在实际的执行过程中，总经理自己拿的钱都会低于10%，而是把更多的钱留给自己的核心团队成员，或者是执行股东，或者是不是股东的高管。
第二块：拿出来50%，就是500万给到所有股东，这个叫做股权分红，这个就按照所有股东的持股比例进行分配了，当然也包括上面已经拿到20%的执行股东，所以执行股东拿了两份钱，一份是管理分红，一份是股权分红。
第三块：拿出来30%，就是300万留作发展基金，用作来年裂变公司的继续发展壮大，如果裂变公司有了足够的资金实力和人才储备实力，裂变公司自己本身就可以进行自我裂变。
上面我们说到的股权和收益权的分离，更多的就是解决了在总经理持有股份不够的情况下做出来的平衡调配，如果是按照我们这样的设计理念，如果一个总经理持有15%的股份，再拿到10%的管理分红，实际上他持有的股份收益，就可以去到25%。
如果还不够，我们还有下面的处理方案。
7
总公司和裂变公司
总经理的对赌
我们设想下，有没有可能会出现这样的情况？这一家裂变公司发展的非常好，200万元起步，一年之内做到了2000万利润，这时候裂变公司的总经理，就在考虑这家公司的未来，他就有了融资上市的规划。
可是如果是有融资计划，投资方看的也是创始人和创始团队，而不是看他的母公司。于是，总公司的控股就成为了这家裂变公司融资的巨大障碍。
这个如何解决？
总公司和裂变公司可以达成这样的协议，裂变公司的利润每增加500万，总公司股份减少5个点。按照自然年作为计算单位。按照这个计算标准，一直到总公司的股份稀释到20%为止，也就是说总公司的股份红线就是20%。
也就意味着总公司对于未来，对于裂变公司总经理和他的执行团队预留出来了31%的股份。这样的设置大大激发了裂变公司创始人和创始团队的激情。这也是未来的发展方向，集团和子公司的关系就是占股不控股，这也是小米生态链的模式。
上面的两个方法，基本上就能解决总经理眼前动力问题，还有未来动力问题。
第一：在总经理初始阶段股份比例不多的情况下，通过股权和收益权的分离进行调配均衡。
第二：通过总公司和裂变公司总经理的对赌机制，让总经理看到未来更大的可能性。
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明确的退出机制
下面我们接着来说一个严肃的话题，对于股份很多人都能处理好进的问题，但一直在退出机制的设定上就会出现问题。我们来看看芬尼的裂变式创业退出机制是怎么做的？
这里的退出机制有6条，非常的明确。
第一：股东在投资公司经营期限内如发生退休和身故，股份可以继续持有和继承，但不得将股份转让给他人。
第二：股东因在职业生涯内离开总公司及关联公司时，必须退股，由于发展需要由现公司调遣到其他关联公司工作的除外。
第三：股东因满足与服务单位签订的劳动合同中，约定的解除合同条款，而与服务单位解除劳动合同的，或因违法犯罪，不能继续为公司服务被公司辞退的必须退股。
第四：股东要中途退股的，如果公司从成立到退股之日，累计盈利，公司可退回股本金（即原始投资额），不再享有所计提的利润分配额。如果公司从成立至退股之日累计亏损的，则按资产净值乘以投资比例退回。
第五：股东如果符合退股条件退股的，分两种情况处理。
A：注册股东，必须配合公司办理工商股权转让，等相关变更手续。
B：代持股东，则需要签订取消委托代持股份协议及转让股份协议，转让股份由大股东受让。
第六：代持人退休或离开公司，代持股份要办理转让手续，以及工商变更登记手续。
好了，有没有听明白上面我说到的六条退出机制，很多合伙制公司最后都会出现冲突的根源，就是退出机制在最开始的时候没有制定好。所以这部分内容是我单独跟宗毅要的，之前的裂变式创业那本书里面没有，听完你可以把这一段自己整理成文字，写到你们的章程里，这个部分非常关键，我再一次提醒下每一位创业者。
9
打造
源源不断的人才入口
裂变式创业的成功率最大的决定性核心因素，还是取决于人，这个人分两个来源。
第一个来源：裂变式创业的股东来自于你公司的内部，这个就是裂变式创业的基础，把员工通过一定的机制变成合伙人，这是裂变式创业机制在最开始的设计理念。
第二个来源：股东来自于你在外部的吸引，比如你在你外部的交往中，跟某个人感觉到志同道合，于是你就想把他拉到你的创业队伍里面来，这种情况在芬尼是几乎不存在的，但是，我看来，这种情况你不能封闭。
我们都知道取决于一个项目生死的就是人，就是这个关键的人，所以不管是用什么样的方式，只要能够找到这个关键的人就可以实现结果。可是我们的顾虑在哪里呢？这是一个空降兵，会打破既有的平衡。
可是如果这个外部引入的人，能够按照正常的流程，我们给他一张绿卡，让他也走我们内部设置好的竞选大会，也让他自己去组建自己的团队呢？
如果是这样开放，这个竞选大赛就会越来越好玩，质量度也会越来越高，就好比CBA在发展的过程中，为了提高本国球员的水平引入外援机制，既提升了整个比赛的可看性，有极大的提升了本国球员的球技。
在公司的发展上面，我也是持有类似的开放态度。那么我们就来探讨一下，这两个来源的人才都是如何引进。我们先说第一个来源内部，内部的人怎么来的，招聘来的，不是一样也是从外边来的，只是他进来的流程是招聘而已。
怎么招聘呢？
宗毅的做法是，人才在哪里我们就去那里吸引他，人才都在高校，于是就去到高校招募，如何做到吸引，只用一招，每年在高校进行十场千人规模的演讲。
演讲的内容最关键的部分不是薪水待遇是多少，因为只关注薪水的人是不具备创业者的狼性的，那么讲什么呢？只讲创始人本身的创业奋斗故事，讲公司的裂变式创业基因，讲公司对于创新的态度。
当你讲完这些，台下的学生们都会对创始人心怀无限敬仰，于是马上开始分组面试。每组8-10人，这样的效率就会很高，也不会混乱。
第一轮面试，面试官不需要提问问题，只需要参加面试的人在台下填写表格，面试官在旁边做细致观察，这一轮下来淘汰50%到80%。
第二轮面试，一对一面试，再淘汰30%-50%。
第三轮面试，邀约前面两轮筛选的优秀学生来公司参访，报销他们来回的车票费用，体现一种温暖，这一轮继续淘汰20%。
第四轮面试，进入系统的新兵实战训练营，进行各种拓展训练，逆境挑战，最后毕业通关，这一轮又能淘汰30%。
经过四轮的筛选，剩下来的就是精英了，这样的精英是因为裂变文化进来的，当他们满足参加裂变创业大赛的条件后，你能想象，这样的万里挑一出来的人才，他们的战斗力和成功率。
上面说到的是通过招聘进人，还有另外的一个方式，就是通过外部吸引进人。
如何实现外部吸引呢？比如说，老板在外边做专场的分享，做培训，台下做的都会是相关行业的从业人员，这时候当你讲完你的公司裂变理念后，会有意向目标人群向你发出申请，很有可能会有特别高层的人会放弃他的百万年薪，而去到你公司做一个业务经理，这样的人就是看未来的人。
所以你看，不管是哪一种人才引进方式，都需要老板自己去站台，因为一个企业的战略就是人才战略，如果其他公司都是老板去站台、去吸引人，你的企业只是一个HR在做招聘，你能想到这中间的差距。
当年雷军在决定要做小米的时候，他已经是大成功过的人了，手里至少有100个亿，即使是那样的情况，他依然亲自出马，一个一个的谈人。
每个人心里都有一种特殊的感觉，你刚刚进入这家公司，是谁带你进来的，你进来后见到的第一个人是谁，你的心底就会对她有种特别的感觉。从这个角度来讲，老板也要站出来，自己去搞定人。毕竟一个企业，除了老板不会换，其他都有可能会换，这也是从根本上革除不稳定因素的一个步骤。
10
以讲师IP为核心资源的教育
驱动轻资产分润体系
芬尼自己是做实体工厂出身的，这一类的企业一般情况下都存在这样的问题，资产重，对于资金的依赖比较大，可以实行上面说到的50，30，20的分配比例。
但是如果你是轻资产的，教育行业，甚至是主打某一个或者某几个老师IP的这样的企业，就需要做出来调整。
因为教育行业是轻资产项目，固定资产投入较少，对于资金的苛求度不会特别高，这种情况下，资金的贡献度就会不大，所以利益分配的时候，要做到不一样。
这个地方，我想宗毅可能自己亲身经历了当年罗振宇和申音的决裂，他看到了背后的隐患，所以当他开始要做一个轻资产的，又有个人IP属性的教育产品的时候，他想到了去规避这种结果的办法，就是在最开始的时候把利益的天平，最大化向内容产出者做最大限额的倾斜。
我们做实体的人有种习惯，总是在衡量这个产品自己本身的成本，可是当我们踏入了一个虚拟产品的时候，我们突然发现，这个帮助我们赚钱的工具居然是没有成本的，其实并不然，他并不是没有成本，而只是说没有实物成本，它的成本就是人力成本，或者是说智慧成本。
当你自己构建了一个庞大的销售体系，你发现你所有的落脚点都是针对这个内容而已，一旦这个内容或者你树立的这个IP有任何的风吹草动，最终所有的体系就不复存在了。
这个还不像我们卖产品，这家工厂不给生产，我们再找另外一家，这个个人IP时代，你依靠你的体系建立起来的所有高大上的荣耀感根本不属于你的平台，而仅仅是属于你塑造出来的这个人。
这是一个个体崛起的时代，公司、组织的威力远远地要弱于一个具有鲜明IP属性的个人，所以你看到我们可以忘掉格力空调，但是忘不掉董明珠，忘掉了阿里，但我们相信马云可以再造一个阿里，这就是IP深深地根植在我们的内心，无法拔除。
基于这个点，我们可以设置这样的分润体系。还是以年度利润1000万计算。
原来30%也就是300万作为留存发展基金，因为轻资产的项目不需要预留这么多，所以把这个比例调整为10%。也就是预留100万。
原来股东分红50%，就是500万，现在调整为30%，就是300万，对于资金的依赖不大的情况下，把更多的收益拿出来给到贡献最大的环节和人，这是这个项目能够持续的关键因素。
原来管理团队的分红从20%就是200万，下调到15%就是150万，这样的调整，把最大化的收益出让给了内容产出者，内容产出者可以享受45%的分红，就是450万。
上面的这个分配比例，就是芬尼旗下的一个裂变项目，最新制作的机制，这个项目的名字叫做父母学堂。
作为总公司是不希望自己的利益出让这么多的，但是为了维持一个更加合理的稳定性，做出了上面的调整。从这个角度来说，宗毅是一个有产品成本意识的人，即使是在知识付费的今天，我们也应该更加肯定内容输出者的价值，知识本身就应该是有价格的，你不能把内容生产者的智慧成本和时间成本忽略掉，这是一件很残忍的事情。
如果你这么做了，最后的结果就是罗振宇和申音一样的决裂。罗振宇得不到他自己该有的收益，申音不愿意放弃自己创始人的权益，最终罗振宇可以离开申音，他还是罗振宇，但是申音离开了罗振宇，他就什么都不是了。
以上的分配方案仅供参考。
11
没有事件，你什么都不是
企业家要学会社会化营销
我想问大家一个问题，你是怎样知道宗毅的？我在问你的时候，我也是在问自己。我们看能不能从宗毅的成名，找到可以用在我们身上的一些简单逻辑。
在开始寻找之前，我想先说一段话，这段话是我之前在做朋友圈传播的时候，想到的一个关键点。你自己是什么样的人不重要，重要的是别人眼里你是什么眼的人！
别人眼里你是什么样的人，这个是通过什么改变的？不是别人接触你，你不可能，你也没机会整天接触全世界的人。那么别人眼中你是什么样的人，这个关键点的造成只有一个因素，别人是如何听到了关于你的故事，这个点决定了，你在这个人心目中的印象。
那么既然这样，我们的故事是不是有可能刻意的造一下，或者刻意的传播一下。如果把时间倒推回去，我们发现宗毅只是一个传统的实体企业家，工厂主而已。
他被我们所熟知，只是因为他干了几件不平凡的事情。比如打通了中国南北特斯拉充电之路，开着一辆中国产的电动车腾势，80天环绕地球一周，上了罗振宇的节目，上了樊登的作者光临，在自己的公司内部开设了一家幼儿园，然后，在自己公司楼顶，建造了一个露天的游泳池。出了一本书叫做《裂变式创业》。
你看，我们能够记住的是不是就是上面的这些元素，反过来我们分析，我们记住的这些和他的主业芬尼克兹完全不相关，甚至到现在为止，我们也不知道这家工厂到底是生产什么的，上次我去了他工厂才知道，他是生产热泵的，热泵是个啥到现在我也不清楚。
前几天听一个世界五百强导师讲了这么一句话，先成为人物，才拥有财富。前面<波波来了>第五期内容，我讲微商春晚的时候也讲到这样一个点，不要只做事情，要做事件！从这里面，我们似乎发现了一个同样的逻辑规律。
不管你现在的企业正处在什么样的阶段，你都需要一个巨大的势能，如何给自己做一个巨大的势能，就是做一件不平凡的事情，让这个世界关注到你，进入到你的剧情和节奏。
但是，宗毅是第一个开着特斯拉穿越中国的吗？一定不是，可是为什么，我们想起这件事的时候，只是记住了宗毅。这里面的核心点就是传播。如何传播呢，我们来设想下这样的一个路径。
你要开始开着特斯拉穿越南北了，这是一个事件，但是我们在第五期里面说，在做任何一件事情之前，首先给自己树一杆大旗，于是你的大旗就可以设定为推动环保，打通中国南北充电之路。
在你出发之前开了一场新闻发布会，让大家知道了你的使命，然后你为了营造着更大的势能，你说你要把你全程的经历直播出来，在路上遇到了什么问题，遇到了什么人，做了什么事情，什么人帮助到了你等等，这些现场的直播阵地放在微信群里，一有时间你就会在微信群里面更新。
当你发布了这个消息立刻群里就满了500人，但是你又做了一个动作，你说我想建立100个这样的微信群，同步我的行程直播，需要100个群主的支持，于是100个群就起来了，他们自己每个人的群又拉起来了500人，于是就有50000个人在关注着你。
于是你就上路了，每到一个地方你都会联系当地的媒体，做一场事件宣传环保的理念，走着，走着神奇的事情发生了，原来的100个群，有更多的人愿意站出来帮助你做传播，建立更多的穿越南北直播群，100个群变成了500个群，5万人变成了25万人。
你看，上面的这个事情本身如果是单纯的开着电动车，从南到北其实是没有什么意义的，但是当你举起了一杆大旗，立刻就有了别人无法超越的高度。
这是我们第五期里面讲的三个一法则中的第一个一，树一杆大旗。
然后第二个一，制造一个冲突。比如，你需要有人帮你去传播，你的阵地是在微信群，你需要有更多的群主加入进来，帮助你传播，去撬动他们背后的资源，这时候每产生一个群主，就会有专门的小组来做关于这个群主背后的故事，给到他荣誉，给到他参与感。然后就会有越来越多的人，加入到直播群的行列中来。
最后是第三个一，演一部连续剧。这就是你在直播群里面的所有内容了，你在路上可以随行带一个类似战地记者的人，他的职责就是负责帮你拍照，在群里发信息、发朋友圈、写长文，把你每天的经历全部记录下来，再在微信群的阵地里面做深度的传播，这就是一部连续剧，是不是所有的道理都是相通的。
说到这里的时候，我就突然在想波波来了举的是一杆什么样的大旗？
在大众创业万众创新的时代背景下，最活跃的经济元素不再是重资产的实体工厂，不再是大公司的平台化战略，而是上亿的眼里冒着火的个体创业者。
个体创业者开始登上历史舞台，在移动互联网的风口下他们用数据震惊了世界，年收入上千万的90后，秒杀了多少工厂老板。所有人知道了一句话，得屌丝者得天下，今天的屌丝还会是明天的屌丝吗？
这是一个个体崛起的时代，波波来了的使命为创业者点亮一盏灯，让创业者改变世界是我们的愿景。
我一直有一个核心的理念，我一直认为能够真正帮助到创业者的，不是那些动辄收费九万八的总裁班，而是活跃在市场一线的有结果的人，他们自己在解决问题的时候用到的方式和方法。
所以，向有结果的牛人学习，是通往成功的最短路径。
我是一名15年的连续创业者，2018年3月份居家南迁广州，我不知道自己当时为什么会有这样的决定，今天看来就是在完成一个使命。
传统行业-裂变式创业股权架构设计的4个核心点149
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