小时候，每到过年的时候，母亲总会带着我去找一个裁缝，拿着一把量衣尺，量来量去，等到年根的时候，就会收到一件非常合体的衣服。
我自己都感觉量体裁衣这件事情，很复古了，但在今天，量体裁衣，找裁缝做衣服，这件事情可能在很多人眼中变得相对小众，但其实它离普通人的生活也并非十分遥远，这个就叫做专属服装私人定制。
衣邦人---服装定制行业的领军品牌，它的创始人是一个比我年龄还要小的，非常知性的女性，她叫方琴。
方琴跟我说到了很多衣邦人目前的数据，有很多是让我很吃惊的。
目前，衣邦人已经有超过116万预约用户，2019年度，平均每天能有4000人左右，也就是每天大约的单数。月度营收将近1个亿。
有个数据非常的亮眼，50%的客户在首购后，一个季度内会二次购买。
这个数据是通过系统化的服务换来的。
全国47个城市设立了直营网点，每个网点，都有展厅，分布在全国各地核心地段的写字楼里面，注意，不是门面。这其实为他们节省了很大一部分成本。
目前，衣邦人能服务140多个城市，1个网点，会覆盖3个城市，并不是每个城市都设网点，这是提前经过网点辐射规划的。
现有公司内部员工超过900人，有超过600人是着装顾问，什么叫做着装顾问呢？就是负责上门量体的人。
数字层面，就比较丰满了，今天的这一期内容，我选取了很多个精华的小点，都是方琴在经营衣邦人的过程中的经营方法的真实分享，这些点，都是可以跨界使用的，不管你现在在做得是什么行业。
我们开始。
本期干货点剧透
1、什么叫做私人定制？
2、从0到1，你需要记住这个四步模型
3、找到自己的核心竞争力模型，再去放大
4、做好招聘的人群模型
5、碰上流量风口，千万不要精细化运营
6、两套服务线并行，保证服务质量度
7、网点的双首长制
8、什么叫做C2M模式？
9、这些服务策略，把复购率拉升到了50%
10、不要相信好的沟通习惯，要用例会制解决问题
11、企业小，不是你放低招聘要求的借口
1
什么叫做私人定制？
我们先从了解私人定制开始说起吧。
私人定制的相对面，就是标品，标品就是工厂大批量的把产品生产出来，客户再去根据自己实际情况，去选择适合自己的。
私人定制在某些行业需求量还在发展中，因为传统意义上理解，它的规模化的实现比较困难。
就很少有人愿意去做这件事情，而今天，都在讲消费升级，都在讲垂直细分，就有人出来去做这个事情了。
先从方琴的过往经历开始说起，方琴在做衣邦人之前，同样的是在做个性化定制礼品的网上销售。
单件起做，主要是做的情感类的礼品，最经典的场景就是男孩子追女孩子，你要送一个不算昂贵，但是能体现新意的礼物。
比如说，在杯子上印上你俩的照片，写上“爱你一生一世”，这样的词语。
这就是一个私人定制产品，这上面带着某个人特定的元素。
这个礼品定制行业有什么问题呢？看数据就能看出来，好处是通过定制，让客户有参与感，口碑会很好，但是缺点是，第一，客单价低，频次低，绝大多数人买一次就走了。
为啥买一次呢？这份礼物帮他把女朋友变成了老婆，那还有什么再次购买的必要了呢？
所以，方琴的这段话描述就很到位，一些定制礼品生意上的好用户，却是世俗意义上的“渣男”。
有的用户在情人节那一天，会送出37份礼物，也就是可能说有37个女朋友。通过分析数据，居然得出来这样的结果。
只有极品渣男才会多次购买，而大部分传统意义上的好男人，买一次就不再买了。
这样的一段经历，让方琴意识到客单与客情将是礼品定制行业很长时间里必然的天花板，因此转而投身同样以定制为核心业态的服装定制行业。
从礼品定制到服装定制，有几个地方发生了变化，一个是客单价，从原来的150到了2000，一个是消费频次，从买一次，到买多次。服装相对于礼品来说，品类更大，更加的刚需。
说到私人定制，你想想这个和“尚品宅配”，这样的模式是不是类似？家具行业的私人定制，平常你去买家具，去逛市场，找装修公司，而今天，你去找他们一站式解决，上门测量，下单，是一样的。
私人定制的逻辑，就是根据你自己的个性化需求，设计制作专属于你的产品。只是，今天的很多基础设施比较完善，就有人把它给规模化了。
私人定制，在很多地方，还是有的做的。私人定制本来的难点是找客户，但不管是之前的PC还是现在的移动互联网，最便捷的就是可以一对一找到那些有特定需求的客户。
所以，你可以思考一下，你所在的行业，是不是也能切入到私人定制？
2
从0到1
你需要记住这个四步模型
接下来说的这个点，超级有价值了。从方琴的创业过程中，我抽取出来了一个小模型。
为什么很多创业者失败率高呢？就是因为跨不过从0到1这道坎，什么叫做从零到一呢？
就是你有了创业的想法，然后，先干什么，后干什么，然后活下来了赚到钱了，可以进入日常经营了，这就叫做从0到1了。
对于这个时代层出不穷的创业者来说，大部分人需要的不是什么高大上的股权，管理。
这些都是活下来以后的事情，早想了不是说没用，确实是你也用不上，你都死了，哪有机会用。
创业者跟职业经理人的区别，就在于从0到1的能力。
从0到1，是不按常理出牌的，MBA的东西，在这里用不到。甚至，正好相反，越是高级别的职业经理人，失败的几率越高。
但是，它也是有模型的，我今天就是要说说这个模型，这个模型，不是说通用，但是一定有它的适用度。
我这次去杭州采访的衣邦人，应该算是服装定制行业的领军品牌了，900名员工，在全国47个城市设有直营网点。
我说的从0到1的模型，就是从衣邦人这里抽取的，现在看来，再大的企业，都是从最开始懵懵懂懂一两个人开始的。
任何的创业，都是由一个想法开始的。这个想法，有的已经被人验证过了，你在有这个想法的时候，只是因为，你看到了一个已经成功的对标，你感觉人家做得不错，你就想你也可以做一个，这样的想法，是不需要验证的。
但是，如果你是一个全新的想法，这个难度就大了，从想法到成为商业现象，他需要一个验证的过程。
从0到1，就是一个市场验证的过程。
就拿衣邦人的创始人方琴举例。
产品的选择，一定是第一位的，这里我就从不从这个角度来说了。你肯定是先想好了你要卖的产品，然后，想着怎么卖出去的，我这里说的是一个怎么卖出去的模型。
第一，讲一个能让人记住的故事。
当方琴想做服装定制的时候，首先是找到了代工厂，找好了模特、拍摄、文案这些。我想说的是，做完这些事情，你要做另一个更重要的事情，讲故事。
什么叫做讲故事呢？故事五要素，时间，地点，人物，经过，结果，你要把你自己讲清楚，为什么要做这件事情，这就是最好的故事。
方琴最开始讲了这样的一个故事，她是浙大的学生，最好的故事就是学霸创业，一个浙大的学霸，做了一家上门量身定制衣服的公司。这就是个好故事，很多人会因为听过一个故事，而去选择购买一个品牌的产品，那就先从讲好一个故事开始。
第二，提炼一个便于传播的独特卖点。
什么叫做卖点？如果说，你发明了某一件东西，那就不需要造卖点，发明本身就是一个卖点，因为原来没有过。
而今天，你不管做什么，都已经有大把的人在做了，为什么别人会买你的？从产品的特殊性来讲，几乎很难做差异化。
那独特的卖点在哪里呢？故事算一个，但是，还不够，另外的独特的卖点怎么提炼呢？
在创业最初，方琴提炼了一个这样的卖点，美女开着特斯拉上门量体裁衣，为你量身定制。
那是在2015年，特斯拉还是属于稀有物种。能见到特斯拉就不错，更何况，美女着装顾问开着特斯拉去你家里量体裁衣。有很多客户就因为这个点，选择尝试下，就为了跟特斯拉拍一张合影。
有人会因为特斯拉美女而选择下单，这是一个购买理由，但另一点，他购买了以后，他的传播诉求会更大，他会发朋友圈炫耀的，而炫耀带来的就是转介绍。
而实际情况是，第一批的种子客户108人，在短短7天之内，带来了500位客户，这种转介绍的裂变，就是因为这样一个独特的卖点的传播性换来的。
那就从造一个独特的卖点开始。随着客户猎奇心理慢慢消散而更关注服务本质，衣邦人也在改写自己的故事。剔除了美女、特斯拉等标签，新的故事则从怎么把上门服务做到极致讲起。
统一形象、统一话术、统一量体服务模式、统一流程管控，用近乎苛刻的刻意练习去消除顾问服务中潜在的“动作变形”，是目前衣邦人正在努力的。
第三，选择某一个特定的人群入手。
切人群是什么意思呢？如果你想，你的产品市场很大，什么人都是你的客户，这就危险了。
从0到1的正确姿势是，收紧人群，只选一个特定的人群，把你的市场打开，从一个特定的人群开始。甚至你只供给这部分特定的人群，其他人群不给。这是更加高明的做法。
当你把这一个特定的人群打开后，这部分人群会帮助你做传播，人群种类的分散多元化，是第一波特定人群给你带来的。
而不是你漫天撒网出来的。
方琴在从0到1阶段，只选择了浙大的校友，她选择了第一单生意，就从浙大校友会的校友团购入手。就是这样的切人群，带来了108单，108单又因为卖点的独特性，裂变到了500单。
其实到这里，怎么卖这个问题，几乎已经解决掉了，为什么叫做市场验证阶段呢？就是一个让想法从主观到客观的转变过程。这里面，你需要的就是信心。
从0到1，就是一个找信心的过程。
千万要记住，要从某一个特定人群入手，而不是什么人都卖。
这里，我在去年采访男人袜的陈伯乐，他的袜子规模做得不是很大，但是活了也将近小10年了。他的从0到1，也是从一个特定人群入手的。
陈伯乐是程序员出身，他考虑到程序员很忙，没时间买袜子，那就推出包年定制袜子，一次付费，每月给你邮寄，把买袜子的时间省出来，去做更重要的事情。
于是，他的第一批客户就是纯粹的程序员，这也是一个从0到1，只选择一个特定的人群切入的典型案例。
所以，在从0到1阶段，一定不要盲目的谁都可以，一定要切某一个特定人群，通过这个人群，找到你的信心，这是你开拓市场的第一圈。
这是规律，要遵循。
第四，做好第一阶段的数据分析，为第二阶段的优化找到事实依据。
有时候，你的成功存在偶然性，不要把你的运气当成实力，这很危险。
从一个特定的人群入手，只是为了聚焦，只是为了起步的便利性，这是你仅有的数据来源，收集起来，看看你下一步要怎样优化。
怎样收集呢？
除了浙大校友之外，购买你产品的人有什么共同点？这种数据的分析，可以为你下一步扩大客户人群做好准备。
他们肯定你产品的点，是什么？让他觉得疑虑的是什么？还有很多你跑过去量衣服，却不成交的，不成交的原因是什么？
比如说，有的人觉得，在你们这付了钱，也没有什么凭据，没有安全感，这个怎么克服？他需要一个实时看到自己订单进展情况的系统，这个就是通过客户反应，才有的想法。
第一个阶段，就是跑通流程，获得市场验证。第二阶段，就是要做放大的事情了，而放大，需要的是每一个环节的优化，很多细节，只要一放大，就是毁灭性的。
而优化的依据在哪里？就是对于第一阶段数据的分析。
你通过第一阶段的实战，更加了解你的客户，更加了解你的市场，才获得了第二个阶段的入场券。
所以，在你开启第二个阶段之前，要把第一阶段的数据分析做好，用数据去指引你的下一步的行为。
这就是我说的从0到1的小模型。
第一，讲一个能让人记住的故事。
第二，造一个便于传播的独特卖点。
第三，选择某一个特定的人群入手。
第四，做好第一阶段的数据分析。
从0到1的阶段，是不讲求什么组织性的。所以，一上来就划分各种的部门结构，很危险，这会让原本简单的事情，变复杂。
这个阶段，创始人，就要十项全能，啥都干。
这就是从0到1的秘密。
3
找到自己的核心竞争力模型
再去放大
在从0到1阶段，你要做的事情就是从最底层趟出来，你的目标是活下来，但是，第二阶段，你要考虑的就是如何做大规模。
你去做第一阶段的数据分析的时候，最重要的结果是什么呢？你要找到你在做大规模的时候，什么是你的核心竞争力，如果把放大规模比喻成盖房子，你要找到你盖房子的地基在哪里。
比如说，服装定制这件事情，你的市场是打开了，但只是当地化，那未来，你要布局全国市场，甚至全球市场，你最重要的放大基础在哪里？
当时方琴找到的这个放大基础就两个点。
第一个点，着装顾问的招募和培训体系。
上面说到了，公司900人，得有600个着装顾问。加之量体服务是一个“技术活”。一个城市的网点，能不能起来，很大程度上取决于，你着装顾问的招聘速度，以及快速让他们专业化的速度，就是培训。
第二个点，订单管理系统。
以前是带着纸质的凭据，现在你要带着IPAD，每天都有全国各地大量的用户，你要做数据的收集分析，然后才有后面的复购。客户也需要即时的知道自己的订单情况，这就需要一个强大的订单管理系统。
这是当时方琴对于第一个阶段结束后，分析出来的放大的基础。
当时方琴在分析自己在做的事情，很简单，就是找一个工厂，找几个人上门量体，做做广告。
你说，自己上门量体，不用实体店面，所以价格很低，很便宜，就有客户了，这个商业模式很容易被人复制。
所以，他们选择低调下来，慢下来，一旦商业模式经过了验证之后，他们就潜心研发他们的IT系统以及顾问培训体系。
每一个行业都有自己的核心竞争力，都有让你的同行很难超越的点，找到它，并且加固它。当你的对手来进攻你的时候，这会让你很安全。
4
做好招聘的人群模型
在衣邦人的900个员工里面，有600个着装顾问，这600个人是怎么招聘来的，这很重要，在这个点上，方琴反复提到了招聘模型这个词。
很多人做招聘都是先来人，再谈，你不知道你要招聘的这个岗位，什么能力属性的人最适合，这会让招聘的批量化变得很难。
在方琴最早期的招聘里面，第一批招的人，只有两个人过了一年，第二批招的更惨，全军覆没，半年不到，人全部流失掉了。
当你的招聘系统培训系统运转不起来的时候，你是没办法去扩张规模的。
在传统的服装定制行业，着装顾问都是中老年的老裁缝，这是有很大问题的，一个是，这种人你不好招，而且很难标准化。因为，中老年的老裁缝了，每个人都有自己的一套，你很难实现标准化，他本身的学习力更是一个问题。
年轻小伙子也很尴尬，你让一个年轻小伙子上门量体，在你身上量来量去，这是一个非常尴尬的体验。
中年女子也很要命，意愿强，但是学习能力不够，怎么培训，考试都过不了，实际情况来说，只有年轻的姑娘，出师率是最高的。
所以，他们最后就干脆把招聘的模型全部定在了年轻姑娘。
从行业的角度来说，这种好做法是为了倾向于标准化，标准化的量体手法，标准化的培训，标准化的下单流程，来提高准确率。
但实际上，这个标准化，也提高了招聘以及培养的速度。
你看他这个招聘模型，招年轻姑娘，这就容易产生一些明确的标准，当你有了明确的标准后，招聘就容易实现批量化。
招聘模型很重要，我在去年拜访花镇肖然的时候，他的人员招聘，也是先建模型。
比如说，他是做情感咨询的，他要招销售总监，那就圈定在了珍爱网有经验的高管，比如说他要找技术开发，他就找了一个在游戏行业做开发的人，因为，游戏行业最懂用户心理。
这些都是根据数据分析，提前做出来模型，然后，根据模型再去引导的动作。
这个点，就是说的招聘模型先行。
5
碰上流量风口
千万不要精细化运营
衣邦人的快速发展，有一个点不能忽略，就是踩到了流量的红利。
在短时间之内，全国各地47个网点城市的布局，这里面有一个很重要的扩张逻辑模型。
基本上每一个网点的开设，都能做到首月现金流为正，3个月内能够实现盈亏平衡。所以，这些网点的扩张，不依赖融资。
他们是摸索出来了一套成熟的打法，那我们就来看一下衣邦人一个网点开设的打法。
每一个城市的网点，都设在写字楼里，展厅面积并不大，标配的三面墙，主要的还是员工的工位，加上会议室。所以，大部分的面积都在100平方左右，开业的成本，只需要20万出头。
上面说到了流量的风口，这个就是微信公众账号加朋友圈广告，每到一个城市，就开始投放做朋友圈广告。
付费的广告投放，就看两个数据，一个是你通过单次的投放，能够获得多少预约用户成交。
这个就是你的当次投入产出比，如果这个投入产出比是正向的话，那你第一批客户就不用愁了，你就可以一直投下去。
第二个，你要看能不能带来储备的粉丝，就是那些没有当次成交，但是，沉淀到你的公众账号的粉丝数，这就是一个粉丝的获取成本。
这个就是衣邦人能够迅速扩张的核心秘诀，当时打出来的两个组合，一个是公众账号的内容运营，一个是微信朋友圈的广告投放。
这样能够保证每进入一个城市，都能快速的积累到上万的粉丝。所以，你第一个月的业务量，不是受限于客户量，而是受限于你的服务能力，所以说，招聘和培训的速度，就成为最重要的，也是最难搞定的一个环节。
那时候，当流量红利出现的时候，你的单店精细化运营其实是没有跟上的。但是，流量红利实在是太大了。
如果，当时停下来，去做单店的精细化运营，很可能现在的服装定制这个行业，就没有他们什么事了，这是方琴事后的总结。
实际上，后来单店的精细化运营，都是业务量的猛增带来的运营压力，反过来促进了经营的精细化，是倒逼的。
当时的状态，仅仅是把握住了流量红利，但是，管理模型、系统模型、组织模型，这些都没有成型。这是后续才跟进的，并不是提前就先设计好了。
在流量红利到来的时候，一定不要精细化运营，这个不单单指的是其他管理上的配套，在广告投放层面也是一样。
比如说，你一个粉丝获取成本是2块钱，这是一个非常便宜的价格了，如果你花到3块，你就可以一天做到3万粉丝。
但是，如果你精细化运营，你把单价降到1块，但是，你只能获得1000粉丝，这就是得不偿失了。
在最早期微信派单的红利期的时候，粉丝单价真的是1块，那时候，当天的投产比就是1比10。
有的人就会更精细化的去提高这个投产比，而有的人，就开始了盲投，既然投产比这么高，那你管他大号小号，什么精准不精准，投就是了。
你发现，流量最终能放大，绝对靠的不是什么纯粹的精细化流量。
甚至，流量足够大的时候，你连客户的复购都不用做。只靠新客户就足够了，新客户的开发更容易的时候，你哪里有那么多精力做老客户。
在流量红利到来的时候，要粗放，这是抢人的时候，当红利褪去的时候，这时候，流量的投放接近了成本线的时候，就要开始精细化运营了。
这是一个关于流量投放的总结，在流量风口到来的时候，拼的不是精细化运营，拼的是抢地盘的速度。
6
两套服务线并行
保证服务质量度
47个网点，每一个网点，都有自己的独立团队，那对于整个平台的统一性如何保证呢？
这个就是各地诸侯制，跟中央集权如何结合的问题了。
衣邦人用建立统一的售后服务监督体系，来解决这个问题。实际上这套服务体系的推广，最大的作用是去拉客户的后续复购率，如何去拉呢？核心是靠服务去拉。
流量红利很快就会褪去，最终还是会回到正常的生意逻辑，怎样让跟多人进来，怎样让更多人买，怎样让更多人持续的买，以及让更多人介绍更多人来买，就是这样的一个生意逻辑。
那服务，就能解决持续的买，跟让更多人介绍更多人买的问题。
衣邦人建立了两套服务体系，一套是各地的网点顾问，一套是总部总体的客户服务体系。
这两套体系，让同一个客户都能感受到。
一个客户预约进来，首先是总部的服务线先处理，会跟客户沟通，然后，总部把单派到各地网点，会说，“马上会有当地的顾问会联系你”。
这样，实际服务客户的是当地的网点顾问，而总部的服务线，就变成了一条监督线，任何不满意的问题，都可以反映到总部的服务线。
这对于客户来说是一个保障，同时，对于网点服务也是一种有效的监督。
这种设置还能有效规避一个风险，很多这种大型的连锁，会出现一个现象，当地的网点做大之后，就会选择单干，拉私单，这种双线服务体系，就可以有效规避这种情况。
7
网点的双首长制
上面说到了，每一个网点一旦做大之后，就有可能会出现单干的情况，那就用双服务线来有效规避，从客户这个环节开始，就让他接触到总部这条线。
另外还有一个很重要的点，就是每一个网点的领导治理结构，也是双首长制。
这个类似于，团长跟政委的角色应用，一个管人，一个管事。
每一个网点最多的就是着装顾问，着装顾问每天都是要外出的，有一个顾问主管的角色，负责带着这些顾问做业务，他更多的就是关注如何让订单更多。
而另外一个就是HRBP，负责基于业务流程去优化网点人力资源。
当你刚刚开设网点的时候，你的人员招聘，培训，这些，都是HRBP的活，他还负责公司整个文化统一性的贯彻。
在上层领导这条线，也是双线汇报，HRBP有它的升级汇报条线，而顾问主管，也有它自己的上级汇报条线。
这样的设置，一个是跟业务匹配，让工作更加的高效，从另外一个层面来说，也能够有效避免网点做大之后的叛变问题。
这个双首长制，对于连锁店的管理结构模型来说，是非常值得借鉴的。
8
什么叫做C2M模式？
这个就是一个没有中间商赚差价的结构模型。
一边是先有消费者下的订单，一边就是面料厂商和制造商直接生产，直接发货到消费者。
C就是指的用户，M指的就是制造商。
对于客户价值来说，最重要的是速度，定制的效率，还有最重要的性价比，从一线源头直达，这些问题都能有效解决。
当用户先付钱，中间的渠道商就不用先垫付，不垫付，它的运营成本就会大大降低，成本低了，它的价格就会低，定价权，其实是在渠道商手里，当然，很多品牌商，就是渠道商。
消费者先付钱，会大大降低整个的成本和价格。
比如说，现在的社交电商平台，像粉象生活，花生日记，为什么卖的东西那么便宜？
因为，供应链都是自己的，他们没有投一分钱，用户先付了钱，钱就到了供应商那里，他们只是赚了中间的一个差价。没有很大的运营成本的情况下，他们就可以把价格拉到很低，来吸引终端的消费者。
当然，上面的这个模式叫做S2B2C，和C2M模式还是不一样的，C2M模式更多的还是定制类的。
汽车4S店的模式，就有点C2M模式的样子，你去店里订车，选好颜色，如果店里有存货，你就直接提走，没有那就定制，或者调货。
C2M模式强调的是制造商跟消费者的连接。
消费者直接通过平台下单，工厂接收消费者的个性化需求订单，然后根据需求设计、采购、生产、发货。主要包括纯柔性生产，小批量多批次的快速供应链反应。
这种模式的优点，就是按需生产，没有库存，但是缺点，就是个性化太多，批量化生产，需要柔性供应链的配套。
或许你也可以考虑下，自己所在的行业，能不能做到C2M模式，这是一个很好讲的故事。
9
这些服务策略
把复购率拉升到了50%
衣邦人有一个非常骄傲的数据，有50%的客户在首次购买后，在一个季度内会选择二次购买。
这个复购率的拉升，有产品多元化的成分在里面，比如，你定制了一套西装，你可能会买衬衫，毛衣，领带这些，这些多元化产品的购买动机在哪里呢？
还是在服务身上，很可能他提供的某一项服务，让你想起了他们，就引起了你的再次下单。
服务策略有很多，这里，说两个比较特别的。
第一个，上门量体，截止9点。
量体这个服务都是预约上门的，很多场景都是在用户家里，用户在上班时间，是不方便的，更多的量体时间就是在下班后。
顾问当天最晚可上门服务时间是晚上9点之前，写到这里，我们就想到24小时营业的超市，这还是有不同的，超市，只需要营业员待在店里就可以了。
但是上门量体这件事，就有难度，着装顾问都是年轻女性，你得给她配司机，还要有安全保障，还要做全员的工作，所以24小时服务并无必要，实际上你去片面追求用户体验的时候，背后，都是面临成本的考量以及管理的挑战。
方琴说到了一个数据，如果去掉工作日的傍晚，他们的生意应该会减少至少三分之一。
第二个，365天无忧售后。
原来的售后期是30天，后来延伸到了365天，这个调整的原因，还是来源于对于用户数据的研究，他们发现，很多客户对于定制的衣服，都是非常珍惜的，他会把他放进衣柜里更特殊的位置。
但是，很多人会有一个担心，我买了这个衣服，我半年后身体胖了，很可能就穿不了了，如果你推出365天内可以免费给用户修改衣服的服务，就会打消掉这些人的顾虑。
当时做这个决定的时候，很多人觉得公司在冒一个很大的风险，从30天拉长到365天，售后量会大涨，结果后来并没有，真正大涨的是复购率。
这形成了一个有粘性的售后服务，同时促进来二次购买和三次购买。
定制，本身就是一个注重用户体验的场景，他为什么在你这里买，更重要的就是图的一个体验。
10
不要相信好的沟通习惯
要用例会制解决问题
我问方琴，在团队管理里面有什么经验，她说，如果说最大的经验，就是对于例会制度的坚持。
团队管理里面，最重要的事情，就是沟通，很多人的沟通好是因为习惯好，他总是不自觉的就去找人沟通，这很好，但是，沟通习惯不好的人咋办？你得靠例会。
例会就是把沟通给固化下来。所有的会议大家都约定俗成，比如有的会议每天开，有的会议每周开，有的会议每月开，还有的季度、半年、一年。
把这些例会固定下来，整个的经营就有了体系。
对于例会，每个公司都有自己的情况，找到适合自己的会议频率，并且固化下来，这很重要。
第一个，说一下管理月会。
他们最上层的管理单位叫做条线，一个条线，就会包含几个部门，这个和我们所说的中心是一个意思。
比如说，销售是一个条线，供应链是一个条线，客服也是一个条线。
管理月会，就是条线下面的一级部门管理人员汇聚到一起，互相了解你这个部门上个月到底干了啥，遇到了哪些问题，哪些指标是在改善的，那些指标是出问题的，出问题的问题在哪里，需要谁来帮忙解决。
每一次的管理月会，重要的就是对于指标的把握，围绕指标说事，会让整个议题更加的聚焦。
管理月会是整个会议里面最重要的。
第二个，说一下绩效面谈。
这个是属于半年一次的人力资源盘点，每到了这个环节，就会非常忙，就会持续差不多一个多月的时间，都在持续的做这个一对一的绩效面谈。
绩效面谈，实际上就是把沟通变成了标准的流程和任务，有3个目的：
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导。
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励。
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。
面谈这件事情，很多人都在做，但是，你有没有把它规律化，固定化，这个很重要。
对于很多业务部门的绩效面谈，这个频率是按照月的。每一次都是有固定的内容模板的。
比如说，你可以把它分成四项。
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容。
第二，谈行为表现。
出了结果之外，还要关注下属的行为，比如说态度上，能力上。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效，帮助下属找到不足的点，并且帮助他找到改进的措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，让下属找到接下来的希望。
绩效面谈，让沟通这件事情，例会化了，很多问题，都是沟通的问题，那为什么不把沟通这件事情给他例会化呢？
这个点，对我的感触还是很深的。
不要相信你有好的沟通习惯，要建立你的例会沟通机制。
11
企业小
不是你放低招聘要求的借口
最后，说一下这个点的收获。
很多公司在自己特别小的时候，总是这样说，我们公司刚刚成立，资金不雄厚，环境也不好，是找不到优秀人才的，这时候，你是没有资格挑人的，这个看法很正常。
但是，最后你会发现，如果你一开始招人的标准就很低，等你做大了，你就没有人可用了。
而实际上，这个一定会影响你公司的发展速度，甚至，如果你一开始就有一堆烂人，那后面优秀的人是进不来的，优秀的人他希望跟更优秀的人在一起工作。
所以，在一开始就要重视优秀人才的招募，要花大力气在优秀人才的招聘上面。
如果，你作为老板没时间，但你就要花大价钱，找一个厉害的HR。
而实际上，这个岗位最好的还是老板来做。
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