波波:打造组织生命体方法论,79%的人都在寻找的...(连载15)

这是一个危险的时代,过去的一切经验和资源,对于撬动未来的杠杆值,已经呈现快速衰减的态势。


这个时代,突然就变了,很多人都还在拿着他以前的经历和经验,当做核心,去驱动未来的行为。这时候,突然发现,他的行为,对于眼前的这个世界,不能够产生任何有效的正向驱动,不是他没有足够的经验,而是他所处的环境,从地球,变成了火星。


就好比,四年前,一个知名的博士这样喊道:流量是一切生意的本质。在这样的理念下,互联网的从业者,疯狂的消耗着刚刚迸发出来的流量红利。


微信派单是一个非常好的生态,可是,当打开每一个自己熟悉的平台,都能够看到那一个精心编出来的人物故事的时候,你就知道,这个平台被玩坏了。于是,你不再打开,当你不再打开的时候,就意味着,平台的生态开始崩溃了。当平台开始崩溃,那些广告者编出来的故事,慢慢地也就消失了。


所以,你看到一个现象,无论何时何地,他们总是认为流量是一切生意的本质。我们把这个叫做流量思维,流量思维的人在过去能够通吃一切。


在他们看来,所有的销售,只有两个环节,


第一,广告投放,想法设法投放各种成交广告,把精准用户吸引过来。


第二,持续成交,把吸引过来的精准用户,通过严密化的销售团队,做深度成交。


就是这么简单,你看到,基于这个逻辑产生了大量的高收入人群。比如最早的那一批霸占纸媒体报花的人,后来的电视购物领域的人,各种电销团队,再到后来微信产生后,基于微信诞生的直营体系。


从以用户为中心的立场来看,直营的微商玩法,相对要更加的靠谱。不管是真的假的,至少,在客户的心目中,他面对的,就是一个活生生的人了。但是,这个群体,已经开始没落了。


为什么?


流量思维,已经慢慢转化成为了用户思维。这个世界最本质的还是效率战,在没有微信的生态体系,获取用户的方式相对简单,都是统一的媒体属性,没有那么多元。可是今天,因为微信的存在,激发了基于个体单元的交互次数越来越多,使得没有一种流量方式,可以作为长久依靠。




流量中心多元化,带来的直接结果,就是冲散了从工厂到各地批发市场,再到门店,再到消费者的货物流转体系。最先冲击这个流转体系的是阿里巴巴的诚信通,让工厂直接在1688平台设立店铺,直接对所有的批发者和零售商,开始冲击。


这样的做法,直接导致了各地批发市场实体档口的衰落。再后来,微信,微商崛起以后,各大工厂发现自己可以把所有的用户放进自己的个人微信号,自己可以做各种的沉淀和维护。


于是,整个世界,变得无序了,没有一个固定的货物流通链条。这是一个变革的时代,从上到下,从左到右,都没有一个可以固定遵循的结构模式。


这只是举了一个时代里面,一个小缩影的例子。更多的现象,反映出,这个时代,将会朝着更加的不可预测性,多维性,更加的开放复杂性的趋势,一直蔓延下去。


不确定性分两种,一种是,经营的不确定性,一种是,结构的不确定性。经营的不确定性,这个很好理解,比如说,盈亏,这个对于企业的经营主体来说,很容易做出反应,因为还是处在同一个次元。


另外一种是,结构的不确定性,这个就会是毁灭性的,比如,康师傅是方便面的霸主,他曾经想象了无数遍,自己的竞争对手会是谁?然而最后的对手,不是统一,不是今麦郎,居然是,美团外卖,这就是结构的不确定性。


这个时代,对于未来,已经越发的未知,有了太多的可能性。




《大数据时代》中说:“虽然我们可以塑造当下,但未来,从过去的完全可预测,转变为一块开放又原始,广阔而空白的帆布,所有人都可以在上面,依据自己的价值,努力裁剪塑形”


这意味着,经验对于未来的作用,呈衰减趋势。甚至是你过去拥有的资源,对于改变未来的杠杆值,也在降低。这种情形下,所有的起跑线,对于所有人,都将会回到统一的原点。




这就是大众创业,万众创新的底层逻辑基础。在不可预测的复杂环境下,个体的作用越来越大。


试想一下,如果没有这样的环境,每个小的个体的行为,就不会产生大的结果。那么,个体创业,就不会形成浪潮。


实际上,大众创业,万众创新,提出来的基础,已经是社会诞生了这样的苗头,并且,已经有局部的个体,走在了前列,产生了局部的群体效应。而提出这个口号的作用,就是把这个局部,扩展到整体,非常的及时有效。


基于环境的复杂性,我们要打造怎样多变的组织形式,才可以保证组织机体,在每一个触角感知到外部变化后,做出最有效率的正确反应?


在探讨这个问题之前,先看一段话。


凯文凯利在《技术元素》里面说:所有公司,都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。


因为公司的成长,遵循着有机体的生长周期规律,好像人一样,有发展也有衰退。而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统,在变化中,有着不可预测的未来。


人的生老病死是基于一个生命体的高潮和低谷,如果在低谷时期,能够有生命体延续,意味着,还能重新回到高潮,但是,一旦死去,就立刻终止。


所有的有机生命体,都具备一个特征,对未来的可预测性。我们经常说一句话,一眼看到死。


这个逻辑,并不混乱。说的再简单一点,是不是可以这样理解。所有,可控的,都是无法应对未来的。




可控,是谁的可控?是过去的人,或者组织。当你想要的是可控,那你忠于的是你的过去。你想把她可控在你过去的,熟悉的,舒适的感觉里面。


当你,把一切往过去去引导的时候,她一定会和你的未来形成对冲,我们都知道,未来,才是趋势,浩浩荡荡,无法阻挡。


基于这个逻辑,是不是可以推理出来,如果,你想赢得未来,首先,你的评判标准,就要改变。不再是基于过去,去评判是非好坏对错。


这是主观上的,客观上的,就是你根本无法凭借一个单一的主体,产生应对未来变化的方案。


那么怎么办?


我们通过上面的分析,得出来的结果是,控制会立刻失灵,这个世界已经朝着越来越复杂多变的形态狂奔而去。


面对这样大型复杂系统,我们的做法,应该是协调变化。把大主体后置,决策权倒置,激发组织成员拥有持续创造力,这是根本的解决之道。


作为创始人,很容易把一家企业,当做自己的私有财产。这个私有财产有两层意思,一个是,因为这家企业产生的利益,最大的获取者,一定是创始人本身,一个是,这家企业的发展方向,一定是创始人来决定。


这是目前常态化的思维,这种类型的公司,在前期是没有问题的,就好比这就是一个有机体,前期正处于快速增长的爆发期。


爆发,就是因为创始人的热情和激情一直处于高位。但是,随着创始人的时间被过度的占用,决策的反应周期被拉长,决策的准确率下降,整体的现状就可能急转直下了。


看看任正非怎么说。


“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人,数百人,数千人一同奋斗,你站在这上面,才能摸得到时代的脚。”


本质上,企业的经营,就是面临外部不断变化的环境,做出及时的应对。但是个体是做不到的,即使能做到,也解决不了效率问题。


创新的本质,就是来源于跟环境的不断互动,而这个互动的主体,绝对不是人,而是组织。借助组织的力量,才可以和环境互动。


创新本质上,就是组织在跟环境的不断互动过程中,认识未知,而非经验的传承。组织管理者所要解决的,就是如何让组织,具有面向未来的能力,而不是传承经验的能力。




好了,上面说到,基于现在复杂多变的形式,我们的应对措施,就是去个人化,强组织化,而且是只有保证决策权下放,才可以让最底层的小单元,能够更快速的接触外部环境,并且迅速的做出及时反应。


所以,对于管理者,现在的动作导向,就需要做出改变,需要从控制转向赋能。


控制就是命令,发动机的主体,是你。赋能,发动机的主体是你下放决策权的每个人,你变成了一个园丁。这意味着,你即使没时间浇水,施肥,他们也能自我成长,因为发展的决定性因素,已经不在你手里了。


《失控》里面说:有尊严的放手吧!


所以,打造生命体,最首要的一步,就是放权,放决策权。承认个体价值崛起,让个体更加自主,同时打造更强大的组织,个体需要在组织平台上工作,否则个体价值无法得到释放。




让组织和个体,形成一种共生的关系,什么是共生呢?


生物学对于“共生”的概念是这样描述的,共生是生物在长期进化过程中,逐渐与其他生物走向联合,共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的关系。

一个好的组织,让本不可以胜任工作的人,可以胜任,这就是个人与组织之间的共生。


上面我们说到了两点,一个是分析了日渐复杂的多变形势。一个是在复杂多变形势下,我们的应对姿势——打造生命体的组织。下面,我们就来说说,我们具体应该怎么做?这才是完整的方法论。



你可以尝试这样做

BOBO IS COMING


以前传统的组织结构有这么几种类型,直线制、职能制、事业部制、矩阵制,不管是怎样的结构类型,都属于同一个类型,就是按职能划分的不同部门。所组成的垂直型组织结构形式,都是以分工为基础的,职责清晰,角色明确是核心特点。


本质上还是三角形,最顶尖的,资源供给最少的,依然是大脑,就是决策层。一旦决策层有问题,整个体系,就会出现崩塌。


解决的方式,就是无棱角,把最薄弱的部分割除掉。实现决策权的下放,就是要,打破平衡,从分工走向协同,从固化角色,转向模糊边界,从控制成本,转向协同效率。


说起来很拗口,从行动上,只需要做到下面三点:


第一:消除结构障碍

第二:划小单元

第三:无固定领导权威



第一:消除结构障碍


先从消除结构障碍开始说起。德鲁克说:“未来的组织,是有组织无结构的”


这个怎么理解呢?人类最开始的组织,就是没有结构的。随着工业化时代的到来,所有的组织,都根据流水线的设定,以分工为核心,把职责明确化了。这是一个过程,任何进化,都是一个轮回。时尚也是,之前被淘汰的东西,慢慢的又会成为新的潮流。


以前我们总提国企大锅饭的各种弊病,接着就开始承包责任制,市场化。现在又在提大众创业,万众创新,最终的去向,就是激活每一个个体。


那么,没有了结构,怎么发展呢?我的理解,不是没有结构,而是用任务团队结构,取代层次结构。


既然,目标是多变的,那么,原有固化的团队层次,对于新目标的达成,就不会适配。最合适的办法,就是打造出根据不同的目标引发出来的任务团队机制。有了这套机制,就可以实现,根据市场环境变化,引发适配人才团队的跟进。


这样,就会形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构,就会强化组织对于外界的反应速度。


比如,<波波来了>目前的发展状况,也是采用的以分工为基础的组织结构。这样,对于市场的把握,就不会非常灵敏。如果,改成任务团队结构,这个事情就好玩了。


比如,现在的任务是在两个月以内,快速把广州市场作为样板城市跑起来,制定出来一个明确的任务目标。然后,给任务目标匹配相应的资金、政策等资源,同时,设立三个任务小组,每个小组资源均等。


公司的其他资源,都可以受小组的调配。这样形成的局面,就是,三个小组都会有自己利用资源的方式,开发市场的方式。最终形成的方法论,就会更加多元。这样,在后面实现其他城市复制的时候,就会更加的落地。


你发现,这样的局面,会迅速的摆脱一个大脑的局限性。邓小平说,不管黑猫,白猫,抓住耗子的就是好猫。作为组织者,需要做的,就是给任务小组,提供足够肥沃的环境和土壤。


我在<波波来了>上一期正式节目,讲韩后的起盘过程,也是一个道理。利用资金杠杆,人才杠杆,同时启动了三个运营总监,分别开拓不同的市场渠道。并且,给到最有价值的渠道,三倍的资源支撑,最大化的保证了成功率。


本质上,还是实现了决策权的下放,使用资金作为杠杆,创造出了三个决策者,来搏成功的概率。


在这个基础上,不断的调整组织实现目标的方式,这时候,不是组织引发行为,而是,市场引发环境的突变,环境引发任务目标,任务目标激发了组织。所以,目标是组织发展的动力,是组织最终的价值体现。




我们上面说,以分工为核心的组织结构,最典型的特征,就是角色的固化。那么,我们后面要做的任务团队结构,就是要避免这种现象的发生。


这时候就需要,实现组织成员的柔性组合,形成组织内部人员流动的氛围以及机制,不准许组织成员,固化自己的角色和定位。


意思就是,每一个任务产生的时候,都要以竞选的方式,优胜者选择自己的团队成员,团队成员,也可以选择更换自己的团队。


这时候,组织者的角色,就变成了对于各位组织成员的协调,关联,而非控制。从控制转向支持,从监督转向激励,从命令转向引导。


韩都衣舍的三人小组制,就是典型的代表,把销售,采购,页面设计,放进一个小组,由他们自主决定谁是小组老大,自己决定进销存。


组织者,只需要在初期给到他们足够的资金支持,和赋能。同时,小组成员,还能够自主决定自己的去向,可以申请调换小组归属。这就是典型的决策权下放到经营单位,而用实际的结果数据,客观性的决定小组的去留。


这就是彻底的市场化。我们说市场化是趋势,符合自然法则,于是,把市场化的单位放到了每个企业。但是,在每一家企业内部,还是国企体制,还是没有实现市场化。


当有一天,我们把市场化的版图,进一步扩张到企业内部的每一个职位,每个人,这又将会引发另一轮革命。



第二:划小单元


简单的理解,就是,从结果倒推,确定一个又一个的小单元。每个小单元,可以独立完成所有的环节,能够实现独立核算,实现对于每一个细小的环境变化,都能独立完成自我决策反应,可以允许每一个单元的差异化。你可以把他理解成阿米巴。


这样做的好处,有两点。


1,可以培养具有独立经营意识的人才,因为每一个小单元,就是一个独立的运营单位。他有自己支配资金的权利,他就会考虑自己的进销存。这对于企业未来,就是一个最好的人才入口。


2,可以实现全员参与经营。当一个企业从宏观角度,只能看到有多少个独立运营单元的时候,这个企业就会很清晰,每个运营单元,内部,都会对于市场有着最快速的反应。


举一个例子,这个社会,最小的构成单位是家庭,当灾难来临,不需要政府告诉每一个家庭要如何撤离,要保护生命,他们就会彼此搀扶,各种方式快速离场,政府需要的就是协调而已。


这就是最好的划小单元的理解模型,把公司想象成一个国家,把小单元,想象成一个家庭,就通了。



第三:无固定的领导权威


权威就是对于意志的服从关系,人在权威面前,就会失去理智,这个和市场规律是违背的。


我的理解,不是不要权威,而是实现权威的流通化来实现谁专业谁有权威,谁承担责任,谁有权威。




之前,跟王栋聊,他们内部信奉一言堂。就是一个组织部门内部,谁是老大,谁来决定他的责任内的最终权威,当你确定了这样的一个边界,实际上,就是决策权的下放。包括最上面的老大,也无权干涉,下属分内的事物。


对于一个组织管理者,要学会变成一个被管理者,让自己适合在不同的组织内部新组合中,胜任新的角色。


这个理解很简单,比如你是老大,董事长,你下面又裂变出来了一个项目,选出了一个总经理,这时候,总经理的任何决策,不需要经过你的批准。


也就是工作的发起者,不是你,但是,他可以给你提要求,他说,老大,我要做这样一件事情,中间的一个小环节,需要你帮我协调一个人,这时候,这个协调者,就是你的角色。



总结

BOBO IS COMING


这篇文章,写了三个大点。


第一:这是一个危险的时代,过去的一切经验和资源,对于撬动未来的杠杆值,已经呈现快速衰减的态势。说的是,经验已经不足以应对未来。


第二:基于环境的复杂性,我们要打造怎样多变的组织形式,才可以保证组织机体,在每一个触角感知到外部变化后,做出最有效率的正确反应?说的是,我们要用组织生命体取代个人生命体。


第三:你可以尝试这样做,1、消除结构障碍。2、划小单元。3、无固定领导权威。


这篇文章,重点写了打造组织生命体的方法论,希望对你有所帮助,接下来,我会践行这套方法论,在践行的路上,会和你保持开放沟通!


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