今天给你分享一个群策群力方法论，你也可以把它叫做集体智慧。这不是一个名词，你可以把它当成一个解决问题的方法论，遇到问题的时候，用这样的过程去解决。
你也可以把它当成是一个工具。
什么叫做群策群力方法论呢？
1
我们先来看两个不同的解决问题的场景
第一种场景：
老板苦思冥想了三天的一个方案，终于成型了，然后兴冲冲的把大家集合到一起，跟大家说，我们有一个非常令人兴奋的方案，能够解决怎样怎样的问题……，然后，步骤是1.2.3……，需要谁做什么，谁做什么，然后就进入排兵布阵阶段了。
这时候，老板在上面讲的激情四射，唾沫横飞。但是下面的员工却是全然没有进入状态，因为他们还没有进入那一个频道。
同样的一件事情，所有人都同时看见了，但是所有人的理解和反应，一定是不一样的，因为每个人对于一个事物的认知，都是夹杂着他过往的立体的经历。
老板对于这个方案的理解，是带着他这3天的苦思冥想，而员工们，只是看到了老板展示给他们的结果。
这就是知其然而不知其所以然。
我说了，你听了，但你未必知道我的本意。
于是，这次方案的实施结果，一定是很糟糕的。因为，员工们只是被当成了工具。
第二种场景：
老板苦思冥想了三天的方案终于形成了，但是他止住了兴奋。在去找员工公布这个方案之前，他又额外做了另外的准备动作。
首先他告诉大家，要在一起开一个头脑风暴会，就是为了解决一些问题。
然后，他把这次头脑风暴的会议，拆解成为了几个步骤。
第一步，界定问题，让大家自发的提出来，目前面临的问题。然后，做出记录，然后有意识的引导大家去关注那个，他已经产生解决方案的问题。这个引导很简单，今天大家的问题很多，但是，一次会议只能解决一个问题。于是就轻松地把问题给界定好了。
第二步，原因分析，针对上面界定好的问题，依旧是各抒己见，把原因全部收集起来。
第三步，选择方案，针对于上面大家提出的问题，再把大家的方案，收集起来。然后针对各种方案，进行分析引导。这个步骤的关键动作，就是把老板自己想要的方案和员工提出来的方案，巧妙的结合，如果是引导到同一个方案上去，那就太美妙了。
第四步，执行计划，既然已经制定出来了行动方案，剩下的工作就是进入执行环节了，安排好执行时间，执行人，监督人。
到此为止，你发现，这个场景和第一个场景的不同在哪里呢？
首先，第一个场景，员工接受任务的时候，是被迫的。为什么是被迫的呢？因为，这个主意是老板想的，是老板让他们做的。在意愿度上，在对于接受任务人执行细节的考量上，都是打了很大折扣的。
第二个场景，老板在自己想好了方案以后，并没有着急公布，他做了一系列的动作。虽然很复杂，但是，他却成功的把自己的想法，变成了大家的想法。把自己想让大家去做，变成了大家想要这样去做。也就是把个人意志，变成了群体意志，这就是个人智慧向集体智慧的转移。
2
王栋是这样用的集体智慧
蚂蚁农场的王栋，他们有一套很厉害的社群运维体系，叫做三官运维系统，就是借鉴了美国的三权分立法，每一个社群都由三个人来管理。
三个人分别是，运营官，知识官，信息官。
运营官的工作职责是把控社群整体大方向，组织会议，根据知识官及信息官的数据碰撞方案，及时作出调整。例如，线上线下的早晚会议，每周的方案制定，每日的日报，每月的总结，还有社群整体大的走向，都是由运营官把控的。
知识官的职责，主要是研发课件，输出课程，互动，抓取以及收集整理课程。
信息官的职责，统计社群信息，收集整理，配合分析应用。比如，社群每日活跃度表，社群每日新进人员表，社群每日退出人员表，社群成员业绩统计，社群成员标签统计，每日做统计，每周做分析。
他们目前有200多个社群运维师，管理着一万多个代理。
我们重点说一下，他这套体制是怎么来的？
当王栋认知到社群运维体系的重要性之后，他自己做出来了一个模型，但是，他没有直接宣布，而是做了一个这样的中间动作。
他把47位当时最高层的品牌代理商，叫到公司，用了16天的时间，群策群力，做出来了这套社群运维体系的雏形。
这不是他自己做的，而是他和47位最高层级的品牌代理商们一起做出来的。
那么，在运行这套体制的时候，就不会遇到阻力，因为这是大家的决议。
这套体系，到现在已经流畅运转了一年半的时间了。
3
集体智慧并不是只有开会而已
继续说王栋的蚂蚁农场，上面的开会决议，是指的用人之智，这是单维度的。当用人之智产生了决议，就需要落地执行了，这时候，就需要用人之力。
看看王栋是怎样做的。
产生了上面的社群运维系统以后，只是一个方案，那么，中间需要那么多的社群运维师怎么去解决呢？正常的想法，就是公司自己通过招聘来解决。
事实情况是，他并没有招聘，而是从代理里面选拔出来了人才，来担任社群运维师的角色。从经验上来说，代理们已经做了那么久的微商，都有很成熟的经验，不需要过多的技巧类的培训，只需要做价值观和归属感的培训。
我们来看看他的详细的做法。
首先，在代理里面发布运维师招募令，第一批开放2000人，线上7天筛选，7天以后，直接留下来500人。这500人，接着走第二个7天，这样两轮，两个7天下来，就会剩下来100人，然后通知这100个人，可以来公司做面试了。
来到公司以后，先给这100个人，进行3天的魔训，由他们的铁军带着做。
然后是3天的微能量，就是融合了教练技术的一阶段。主要是学会了感恩。
然后是他们的微世教育，16天的基础课，一共是22天走出来，接着做毕业考试和签约，然后签保密合同。
这时候，才会给他们每个人做分工，谁是运营官，谁是知识官，谁是信息官，这个是根据每个人的综合情况和性格来划分的。
这个地方用到了九型人格，比如说在做社群运营里面，我们会看到三类人，一种是一对多型的，就是超级活跃的。一种是一对一型的，他在任何时候说话，都是@某一个人。还有一种就是自保型的，基本不说话。社群的管理，就是在分析人的性格，然后根据性格匹配不同的职位。
划分出来了三官以后，再给他们上7天的锦囊课，然后开始试上岗。之后会有1个月的淘汰期，然后进入到正轨运营期。这样下来，原来的100人，只能剩下来40人左右了。你看，这40个人，是从最开始报名的2000人中选拔出来的。
他们沉淀出来了200多个社群运维师，意味着，这样的动作他们做了好几轮。
对于社群运维师的收入，他们是有底薪的，还包括他们负责管理运营的群，所产生的增量收益。
这个动作，就是很典型的用人之智，接着用人之力。
4
快就是慢，慢就是快
很多老板，包括我自己，总喜欢在自己想出来一个方案的时候，立刻塞给下属，让他们来做强力的执行，老板自己本人就等着看结果。
这个动作本身的出发点是为了快一点得到结果，出发是很快，但是到达就未必了。真正看的还是结果，但是，结果的达成，首先要看的是谁在做？真正能不能达到？什么时间到达？
就好比一场赛跑，把老板比喻成拿发令枪的人，枪声一响，运动员就出发了。运动员跑的成绩怎样，拿发令枪的人是决定不了的。
所以，如果我们要让运动员取的好成绩，我们只能把所有的工作，做到发令枪响之前。
我们要反思一点。
老板喜欢发号施令，最重要的原因就是怕麻烦，最简单的办法就是直接告知，让他们听话、照做、执行。但是，你要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算是真正培养出来了。只会接受指令的员工，并不是一个独立的人，而只是你的延伸而已，你并没有通过别人来完成工作。
所以，前期很慢，后面就会很快，前期很快，后面就会很慢。
如果，你知道，你的目的是为了更快的到达，而不是为了更快的出发，如果你认可这个点，你就知道，自己应该要把力量施加在哪里了！
5
我们能不能找到群策群力的固化路径？
再来回顾一下，什么叫做群策群力？
群策群力是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
群策群力的核心很简单，就是基于下面的几个原因，不知道你认不认可？
一线员工对企业的现场经营和管理问题最清楚，华为一直以来的观点就是，让听得见炮声的人来决策。
团队智慧大于个人智慧，这个是毋庸置疑的，关键是，如何把团队的智慧，集合到一起。
员工对于自己提出来的建议，有更大的热情来实施，而对于从上到下的指派性建议，拥有天然的抵抗力。当他们在组织中提出来的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力和生产力就源源不断的从组织中释放出来了。
那么，群策群力，作为一个方法论，能不能梳理出来一套的逻辑流程呢？只要是梳理出来了一套流程，就意味着可以被复制到无数个场景。
这是上一周，我去拜访的一位牛人分享给我的，先不公开牛人身份了，我们直接说干货。
群策群力一共可以分成三个阶段。
第一，计划阶段
第二，引导阶段
第三，实施阶段
你可以把这三个阶段，放在3天内完成。比如，你把所有的员工拉出去，找一个封闭而又优美的环境。
先说第一个计划阶段。
计划阶段，主要完成这几件事情，第一，界定业务问题，一次群策群力不可能解决所有的问题。但是，可以把问题集中到某一个范围，比如说市场增长，比如团队内部管理。
界定业务问题后，再来成立设计小组，每个小组可以界定在一定的问题。比如，一共有四个小组，每个小组会集中性的界定在某一个问题上面，这样，不同的小组就会解决不同的问题。
在做这些动作的时候，还需要确定好核心成员，就是角色和任务分配。比如，首先确定好这次群策群力会议的发起人，比如说老板。然后需要有一个群策群力的专家顾问，他需要对大家的行为做出来有效的引导。
另外还需要有一个内部的推动者，和一个拥护者，这样就是有4个人，1个发起人，然后是3个人，拥护者，专家顾问，还有一个内部的推动者。再下面就是各个小组的组长和组员，这就是整个群策群力大会的组织结构了。
发起人的主要工作是界定业务问题，明确一位拥护者，向所有参加群策群力大会的人，发送邀请书，凸显正式感，制定激励措施。
拥护者的主要工作是协助发起人完成邀请准备工作，组织各小组的工作，当会议结束后，对于落实的一些决议，要定期的检查，帮助大家克服落实过程中的障碍。
专家顾问的主要工作是对过程中的想法，有针对性的指导，评价实施的效果。
内部推动者的角色，主要是由涉及问题的各单位的资深员工来担任，他们来参与到小组的头脑风暴大会，组织各个小组的想法。
组长，就是要引导各个组员的想法，行动计划。成员，就是群策群力的参与者，也是形成决议后的执行者。
把各个参加者分编成不同的小组，每个小组选出一个组长。负责带领自己的组员。在这点上，尽量的避免直接上下级关系员工在同一个核心小组。
上面说到的是第一个阶段，计划阶段，然后，就会进入第二个阶段，引导阶段。
引导阶段，要完成这么几个事情，群策群力介绍，小组想法产生，想法陈列，行动计划制定，城镇会议。
首先是举行第一次会议，群策群力介绍会，由拥护者作为主持人，发起人和拥护者会在这次会议上发言。首席推动者也会发言，主要是为大家能够畅所欲言，提供一个气氛。
然后会进入第二个会议，小组想法产生会。每个小组，由一名核心的组长，负责主持，明确一名组员负责记录。要取得的会议结果，是小组要产生10条解决问题的想法。
在头脑风暴过程中，每个人都要有发言，不能有任何的评价。这个阶段，要的就是数量，而不是质量。
想法出来以后，就需要对想法进行排列组合，就会进入第三次会议，想法陈列会，从10个想法里面，确定2-5个可供实施的方案，会议形成的结果，就是形成了群策群力想法陈列表。
之后，进入第四次会议，行动计划制定会，目的是制定行动计划，
然后，进入第五次会议，城镇会议，现场把行动计划列出来，由发起人做最后的决策，
上面说到的是第二个阶段，引导阶段，下面是第三个阶段，实施阶段。
制定实施步骤，产生责任人，将想法变成行动，检查行动，总结交流。
第三个阶段，实施阶段是最重要的落地环节。
这个地方有一个细节，建议的拥有者，向发起人汇报工作进度，这是对于建议提出人的尊重。
这套群策群力的落地方案，非常的详细具体，我们可以在自己的企业内部有针对性的尝试落地。
后面，我们会对这套方案，做多次的演练，不定期给大家汇报。
总结
这篇文章写了这么几个点：
1．我们先来看两种不同的解决问题的场景
2．王栋是这样用的集体智慧
3．集体智慧并不是只有开会而已
4．快就是慢，慢就是快
5．我们能不能找到群策群力的固化路径？
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