这句话，四个字，是我在2015年，最艰难的时候，在杭州，一个大哥的办公室里，看到的。这四个字，是马云题的，看上去，字写的一般。
但是，事业做的好，所以字就不是那么重要了。后来，我再看这副字的时候，又有了新的感慨。无论是创业，还是找到自己的事业，核心还是有一点：找到自己的归属感。
干任何事，要是自己喜欢，想去做，什么加班之类的，都不是难事。可是，如果自己的心态摆不正，到哪里都是一样。
人和人，最大的不同，就是找不到自己存在的感觉。
马云在湖畔大学上，说的谈战略前先想清楚：使命，愿景，价值观。这个语音，是2016年9月10日，湖畔大学在喜马拉雅推出首部线上公开课《湖畔三板斧》，声称首次公开阿里巴巴17年创业心法。
我在2016年就听过，今天再一次听一下，看着断事用人这四个字，又有了新的感慨。我们的价值观：正念厚德，利众利他。真的深入自己的骨髓里。
昨天在五龙潭公园，看见同秀书画展，同秀先生已经72岁了，我求了一幅墨宝，可是我第一次最想要的四个字就是：我们的价值观：正念厚德，利众利他。
看来，这8个字的价值观真的深入自己的骨髓里。
马云的这篇语音整理的内容如下：
今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。
我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。
我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。
我说：“你们这个店有152年啊！”
他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”
我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”
我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。
我无比的感动，他们过的快乐、舒适。
另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。
他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。
中间里面有一个人开了个很小的门脸，卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。
这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。
然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。
舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”
老头说：先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”
老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。
卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门脸，结果边上的很多店，都租了我的门脸，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。
我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。
你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。
我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年是一分钱都没有赚。
99年到00年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？
那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。
只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。
第一是使命，需想明白三个问题。
经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。
你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。
如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。
所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。
GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。
那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。
所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。
迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。
他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。
我们中国人叫物以类聚、人以群分。
如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。
我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。
你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。
我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。
使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。
使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。
愿景需有阶段性。
第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。
接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。
使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。
我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。
如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。
有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。
愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。
战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。
如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。
现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。
我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。
你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。
这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。
你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。
我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。
现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
制度可以强化价值观。
第三是价值观。
我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。
价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。
价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。
你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？
每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。
你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。
制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。
你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。
如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。
看完上面的内容，再联系这四个字：断事用人，是不是更有感觉。我们的使命是做一家受人尊重的化妆品企业，愿景是让每个家庭使用安全的护肤品。
所以，受人尊重，很难，可是我们一直在努力，哪怕有一个人尊重我们，再有就是：护肤品，首先最重要的是安全，其次才是有效。这句实话，看上去是废话，可是却是如此的简单，有效。
十一假期，我没事就琢磨：什么样的人，适合我们？
可是，答案却是：离开了势能，我们终将一事无成。荀子劝学里面有句话：假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。
君子生非异也，善假于物也。
其实，品牌也好，企业也罢，能不能做好，做大，99%是由势能决定的。创业者老大的能力和运势能决定企业的生死，但是选错了行业，就是你的野心再大，也做不出1000亿的事业。
前天，在世贸，看见一楼的宏图三胞撤柜了，再去网上搜了一下，真的遇到了财务危机。可是，这不是最困难的，最难的是三胞的电器数码已经没有未来了，这才是最大的悲哀。
很可怜，却又无可奈何。
还好，我们在2014年选择重新换了行业，选择了新的赛道，到目前为止，我认为客观的天花板可能在我有生之年，都不会遇到。
所谓的战略，就是方向还有赛道的选择。
创业，如同跳崖。
做好朵嘉浓，是我人生最后一次创业，也是我最后的一份事业。
没有成功的企业，只有时代的企业。
创业，确实是九死一生。可是，正是因为如此，所以：断事用人才那么的重要。
其实，孙子在很久之前就说过这句话：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
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