本来，我想写，陈恺是谁？陈恺是旅划算的CMO，所有的全国市场的开拓，运营，都是他的事情。
去年，旅划算做了20个亿，即使是疫情，旅划算，今年的业绩，也会超过20亿。
他们目前在全国，有1000号员工，光在广州总部，就将近600号人。
它们分布在全国各地的分享达人，超过了300万，分享达人是他们平台内，注册，但是免费的推广者。
旅划算是做什么业务的呢？
简单来说，就是一个，社交电商版本的美团。所有你能看到的吃喝玩乐的产品，通过社交电商的方式售卖。
他们起家的产品，在于，酒店，旅游类产品，比如说，他们给广州长隆规划产品，比如说，1999三人行2天游，这样的产品形式。规划出产品类型之后，上架销售。
他们光给长隆一年的贡献额，就是1.8亿。
今年，他们在旅划算，上架了实物类的电商产品，就好似我们看到的云集社交电商的那些产品一样，目前，这部分实物产品销售额，已经占到了总销售额的20%。增长速度很快。
今天的内容，我会详细的聊聊，旅划算的产品路线，制度路线，销售路线，社群运营路线，组织搭建路线。
马上开始。
干货剧透
1.如何解决产品规划问题？
2.如何设计一套社交电商的制度模式？
3.如何解决代理商的管理？
4.社交电商平台如何启动直播？
5.如何搭建社交电商的组织系统？
6.想要搭建50家分公司？先建立这个三角形结构
7.分公司的开发市场动作，3343
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如何解决产品规划问题？
旅划算的产品规划，是有两条线的。
一条是，吃喝玩乐周边游，是虚拟类的产品
一条是，美妆食品类的实物产品
吃喝玩乐周边游，这是他们起家的产品线,这块产品的利润，相对来说，是偏高的，比实物产品要高，交付起来，也更加的便捷。
旅划算，今天，我认为最大的竞争力，就是上游的产品优势，他们在全国的1000号人，有600多号人，是BD，就是负责去对接商家，规划产品的人。
所以，今天，他们在不断跟很多大的社交电商平台去合作，去上架他们的吃喝玩乐周边游产品，而这块，是其他社交电商平台所欠缺的。
加上实物产品，加上虚拟产品，目前，每天旅划算自己的商城，就能够保持1万个SKU在线。
这一盘货，除了自己商城的体系化销售之外，再去对接其他的社交电商平台，这市场就开了，如果，你有社交电商的分销资源，想要上架旅划算的吃喝玩乐这一盘货，关注波波来了公众号，回复，旅划算，就可以弹出来陈恺的微信二维码。对接起来。
实物类的产品，目前，旅划算是没有入仓的，都是第三方的供应链合作发货。
在选品层面，如何支撑起来每天上万的SKU呢？
目前，旅划算在全国各地的几十个城市，都已经有了分公司，他们的产品具有区域化特征，所以，产品的开发，就由各地的分公司的BD负责完成，所以，全国各地几百号的BD就完成了去中心化的产品开发工作。
而实物类的产品，就是中心化的电商部门负责，目前，他们电商部门十几个人，就能解决这个问题。
在产品规划层面，他们很明显的有一套方法论，就是爆品策略，让每一款产品，都有哇塞的感觉，天天都是双十一的感觉。
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如何设计一套社交电商的制度模式？
今天谈模式，谈的少了，社交电商，微商，都回到了商业的本质，就是零售动销，模式，都是为了零售服务的，都是为了帮助产品从工厂端抵达消费者端服务的。
模式本身，就是一套利润分配制度，激发用户参与进来，完成产品的搬运动作。
之前，社交电商的模型，都是推广者驱动，比如说398的礼包，就很典型，但是，今天，你看到，做的好的社交电商平台，都已经把这个礼包制的门槛取消掉了，变成了零门槛，相反走得更持久。
有了398的礼包，很多人，的动机就错了，就变成了拉人赚钱了，而不是卖货赚钱。
之前的甩甩宝宝就很典型，今天的旅划算，也是如此。
说一下，他们的制度模式。
广州有一个总部，然后，就是区域分公司，这些都是直营的，而每一个区域的分公司，既承担了产品的开发工作，又承担了销售工作。
因为，他们的产品开发跟销售，都有很典型的区域化特征，就好比美团。
在区域分公司的旗下，有三类推广者。
一类，分享达人，零门槛免费注册，全国有300万的注册达人，这一层的达人，开通了两级分销。
分享达人，推荐15人之后，就晋升成为超级达人，超级达人分享150之后，就晋升市场总监。
很简单的一套体制。
目前，社交电商的体制，有几种进入方式，很好用。
第一，就是免费注册，就可以成为推广者，然后挂上二级分销
第二，只要购买任意一件产品，就可以成为推广者，然后挂上二级分销
这两种方式，都是可行的。
之前，采访的一哥悠购，就是购买任意产品，就成为推广者，目前，也是一年6个亿的体量。
再往上的设计，有的是累积的普通用户，有的就有了团队概念，比如说，累积团队单位。
这个的分别，主要是，管理方式的不同。
如果是，采用中心化管理，就像旅划算这种，就不要累积团队单位，只需要累积，用户单位，因为，管理单位，是中心化的客服部门。
如果是，去中心化管理，就比如一哥悠购这种，就要去累积团队单位，让他们把自己的团队体系拉起来。
但是，不管怎么设计，都需要做到一点，全部指向，终端的零售。
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如何解决代理商的管理？
目前，旅划算把所有的推广者，分享达人，全部沉淀在了微信群，现在更多的是企业微信群，因为，更方便管理。
群的类型，分成了两种。
一种是，直客群，就是代理自己建的用户群
一种是，达人群，解决新人培训问题，以及选品问题
而达人层面，把优秀的市场总监，拆出来，单独作群管理运营。
在广州分公司，社群管理情况是这样。
1个人，管理着200个社群，每个社群平均200人的话，就是4万人，这个效率还是很高的，当然，需要借助第三方的工具。
我发现，他们在运营层面，不见得非常的严苛，他们对于产品的销售，因为，产品本身的特征，主要是分享式的销售。
比如说，只要谁随便在朋友圈分享，一个周边游的特价产品，你可能随便顺手，就买了。社交关系极强。
一个用户注册旅划算的历程是这样。
注册，加企业微信，然后，拉群。很自然的做了三层沉淀。
第一层沉淀，商城
第二层沉淀，企业微信
地三层沉淀，群
轻轻松松实现了多层沉淀，多层触达。
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社交电商平台如何启动直播？
今天，不管做什么的，都是要启动直播的，因为，工具很便捷，都能帮助你提高变现效率。
目前，旅划算的直播，已经做了500多场，直播已经成为了他们的一个日常化的标准动作。
说一下，旅划算的直播启动的历程。
从2019年3月份，旅划算就已经开始探索直播，从淘宝直播，快手直播，都有探索，找淘宝直播的主播帮他们带旅游类的产品。
探索的结果，就是在公域直播里面，做这一类的产品，效果不好。
中间，他们经历过在抖音批量化的买号做号，跟一些MCN机构联合做号，甚至做剧情号，也能做到2个月30万粉丝，但是，变现效果不好。
根本转不了本地生活。
从今年开始，他们认清了现实，决定不再自己去做垂直号，而是，开放自己的供应链，每天的1万个SKU，去寻找已经有粉丝的达人去上架他们的产品，而不是自己去造达人。
这是一条大路，他们在自己内部，把这个方向，称作，寻找第二曲线。
明确自己的平台，不打造IP,人人都是IP。
从2020年，1月份开始，开始启用看点直播。陈恺做主播，讲了一个主题，疫情之下的应对，30分钟，人气过万。
然后，就是第二场，跟华为手机同步预售，华为P40，借助品牌的力量。当天，收到了1000台的预售，每个预售，收到500元的定金，这是第一次在看点直播带货。
现在，陈恺已经不爱看点播了，而是，开放给更多的商家，代理，分公司，都使用看点直播来播。
用看点来播的好处，就是，他有公域流量的供应，因为，旅划算的产品，都是户外直播，带有地域属性，相对，更容易得到看点直播的扶持。
目前，他们看点直播的频率是，每个星期3次。
那么，前面说的，旅划算开了500多场直播，不是使用的看点，而是小程序直播。
小程序直播，可以支持，一个商家名下，开50个直播间，互相独立，同时开播，50家分公司，可以同时开播，用自己的私域流量。
看点直播的购买，要通过微店，而小程序直播的购买，可以对接自己的商城，接入原来的代理分销体系。
但是，目前的微店，也是支持接入分销体系的，之前采访的，猫妈说护肤，就是这样的逻辑。
而今天，腾讯又出了一款，直享直播，是针对有这种代理分销体系的量身打造，它的特点，就是你可以开一个直播间，一个主播，但是，招募几万个代理，每个代理有一个自己的直播间，流量不外流，直播间的用户自己会裂变，有两级分销，直播间的号主，也有三个等级。
我上一周，去腾讯，聊这个直享，我发现他的魅力，目前，开通还是免费的，内测期，如果要开，联系你的群主，帮你拉群对接。
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如何搭建社交电商的组织系统？
全国各地的分公司，加在一起，有1000号人，这都是直营员工，那么是如何让着1000号人，有序运转的呢？
这就是组织的威力。
在设计这套组织模式的时候，分成了两块。
第一块，就是总部
第二块，就是分公司
设计分公司的原因很简单，就是因为，这个产品是区域化的，必须是卖的当地的酒店，吃喝玩乐，所以，产品以及销售，都是区域化的。
所以，在设计这套组织模型的时候，就把职能根据业务流模型，做了详细拆分。
总部的职能，客服，财务，运营，策划，人事，这些部门，全部放在了总部。去统筹每个分公司的各条线。
然后就是分公司。
分公司，只有两个关键兵种。
一个是，BD，就是商务对接，负责搞定商家，研发产品的。
一个是，销售，就是负责卖出去的，这个售卖的方式，都是用户分销，产生推广者，所以，销售的角色，其实就是代理管理，主要在社群运营。
举个例子。
比如说广州地区，光BD就有100号人，而销售只有10个人，你就能看出来，旅划算的核心竞争力在哪里了？
而BD的这100号人，管理也是极度的扁平。
总经理，负责带了10个BD开发产品，然后，从这10个人里面，长出来了1个产品总监，然后，由这个产品总监，自己再 组织团队，再带了10个BD，没了，就这么简单的两层结构。
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想要搭建50家分公司？
先建立这个三角形结构
我发现，旅划算在复制分公司的时候，非常有一套。
第一，确定关键兵种
第二，复制关键兵种
而这些关键兵种，非常之少。他们称作铁三角。
铁三角里面，有三个角色。
第一，总经理
第二，产品总监
第三，销售总监
总经理对于整个分公司的运营负责，产品总监管理BD团队，销售总监管理推广团队。
如果是开发分公司，只需要这一套复制过去，就可以了。
而实际上，在旅划算的总公司，核心，也是这三个人，总公司的从零到一，就是这三个人支撑起来的，于是，他们在扩张分公司的时候，也是，复制的这三个角色。
而，总公司的这三个角色，他们在自己岗位，又具备超级的专业性，于是，他们又形成了对于分公司，某一条线的专业引领。
这套模式的关键点，就在于，确定关键的兵种，不做任何无用动作。
这个也是典型的根据业务流，来搭建的组织流。
简单，直接，分工明确。
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分公司的开发市场动作，3343
这个3433计划，我认为最大的意义就是，把一个分公司要做什么，中间的关键路径给你抽取出来了，你只要做到了这个，你就能活下来了。
其实就是一个OKR的方式，你要完成这个O，那你就需要完成哪一些KR,我们来看一下，这个3433指的是什么标准动作？
第一个3是指的3个人，这是一个最基本的作战单元，他们把这个最基本的作战单元，拆分出来了，放到各地的分公司。这3个人，一个是总经理，一个是产品负责人，一个是渠道负责人，他们就是一个铁三角。
在成立分公司的时候，需要先把这三个人凑齐吗？
不一定，如果现在手上只有一个总经理，那么，这个分公司也要开干，他首要的工作，就是先把第一个3完成，找到产品负责人和渠道负责人。
但是，没有总经理，是绝对不能开始的，一定要先把这个最基本的作战单元打好。
先设定总经理这个事情很好理解，因为总经理是一个作战单位的负责人，是对结果负责的。
那为什么要同时配置产品负责人和渠道负责人呢？这个地方他们讲究产销一体化，怎么理解呢？你看他们的公众账号是每个省一个，是按照区域来的。一般来说，总部都是抓全面，总部开发出来了产品，各地只需要卖就可以了。
但是，他们的产品有一个特殊性，就是当地现采，这样你就需要一个作战单元去自产自销，产品负责人找到当地的好的产品，然后包装策划。
这是说的第一个3，先组成第一个铁三角：总经理、产品负责人、渠道负责人。
然后是4，这是一个时间单位，也就是40天，意思就是你要在你作战单位成立以后的40天内，你要完成什么。这是一种战役思维，打胜仗的思维。
下一个数字是3，是指的3场会议，就是你要在40天内，先完成3场会议，这个会议是指小型的那种沙龙类型，你可以开在商家。
比如说，你上了一个自助餐类的产品，你就可以把沙龙开在商家，邀约用户去玩，然后你就介绍旅划算的项目，说做达人的好处，比如自己便宜还能赚钱。当你做了3场沙龙，基本上你就有了第一批的种子用户了。
还有最后一个3，3433最后1个3，指的是你要做出一个超过3000件的单品爆款。为什么要明确出来数字呢？
因为这是他们的一个里程碑文化，他们特别重视打胜仗，怎样算是打胜仗呢？就是完成目标，讲究开门红，定好目标以后，就会把这个分公司的时间轴，大事记，往墙上一写，你什么时间，完成了一件什么事情。
在卖出去3000件的爆品的时候，基本上，你的产品开发能力和渠道开发能力都有了，做完这个3433计划以后，这个分公司就活下来了。
那接下来干什么呢？就是持续不断地去做这种会议了。因为，你是依靠这个会议沙龙干起来的，就会很依赖这个沙龙的形式，这个就是路径依赖了。
这里面有几个关键点，我们目标是为了确保一个分公司能够活下来。那么，为了这个目标，我们要做的是，完成哪几个关键性的结果，而不是我们需要做点什么，这个就是OKR里面说的关键结果。
你看都是带着数字的，用这种OKR的好处，就是让你时刻去思考，你为什么要去做这件事情，你是为了完成哪一个目标，会让你时刻留在这条主线上。
你有没有发现，你会经常性的处在很忙，但是事情没有进展的状态，因为你没有做那些对于结果，有实际作用的关键点。
其实这个3433就是一种形式，用一种数字的形式，把你要做的事情准确化了。
比如说，之前马云说的996，受到很多人的攻击，也是一个类型，第一个9就是上午9点上班，第二个9就是晚上9点下班，6指的是一周上6天。你看用3个数字，瞬间就把一件事情描述的很清楚了。
我在采访第17期贾卓的时候，讲过他们这家做跨境的公司，里面有一句话特别好，“数先立，事为先”。就是凡事，你先把数字提取出来，因为数字是不会骗人的。
这里面，我们学到的一点是，就是把一个作战单元在一定时间内要完成什么，用一个清晰的数字标志出来。