今天采访到的这家企业，去年有采访过，甩甩宝宝，这家平台，是腾讯投资的C轮企业，它对于社交电商的贡献，是打造这条赛道的品牌特卖心智，并改变了传统的礼包制。
在美国有家公司，TJ Maxx，是一个专门做线下折扣的商场，年销售收入折合人民币3千亿，最高峰时市值约700亿美元。它在中国的线下变种叫，奥特莱斯，在线上有唯品会，也是做到了千亿以上的规模。
但是，在社交电商领域，或者新零售电商领域，还没有出现一个非常大的玩家，来做品牌特卖，所以，甩甩宝宝从两年前，就坚持这个方向，并且收到了非常好的成果。
礼包制的意思，普通的社交电商，都是398，买一堆产品，然后获得了分销权，根据后面你卖出去的礼包人数，以及销售额，来确定你的等级，以及分润比例。
甩甩宝宝的做法是这样，它的承载体是一个小程序，只要你点进去，随便分享到一个群里，有10个人点击，你就有了10个粉丝，就跟你绑定了关系，你就晋升为了掌柜。
如果你下面的粉丝，也和你一样，拉来了10个粉丝，他也成为了掌柜，等你下面，有了10个掌柜，你就晋升了。
你看，这两种模式的区别，就在于累计的底层单位和供应链的不同。今天采访的这位，是甩甩宝宝的兄弟平台，也是一家新零售电商的平台，叫蜂享家，他的负责人，杜暮雨。
今天这一期内容，是关于，电商，跟私域直播的。我们开始。我把我从暮雨身上学到的点，整理，输出给你。
干货剧透
1.再大的平台，都是需要最小的测试
2.最关键的一键锁粉机制
3.跃迁式跟渐进式市场的不同
4.社交电商模式的本质是什么
5.开放自己的底层供应链
6.微商不稳定的原因在哪里
7.如何围绕直播构建一套分销体系
8.一套既能解决零售，又能解决招商的用户成长逻辑
9.用这套分工方式，解决代理的管理问题
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再大的平台
都需要最小的测试
从2017年开始，鲸灵集团就进入了社交电商的赛道，到现在有很多的迭代，但是，模式，都是在一条主线，就是S2B2C模式。即使是这样的一个大平台，在他初始的阶段，都是一点点的做测试，跑最小闭环的。
从2017年成立，到2018年年终，这段时间做了几个事情。一个是，跑通了整个货品的供应链，这个需要1-2年的时间，所以，如果，你想进入社交电商领域，你没有完备的供应链，光这一关，你都需要跑一到两年，很多微商企业转型社交电商，最大的坑，就是搞不定那么多SKU的供应链。
他们的供应链的特性是，特卖，就好比是唯品会的那种性质，品牌特卖。而这个品牌特卖，圈的不见得一定是一线的大牌，因为，社交电商，很大的市场在于下沉市场，他们认知到的品牌，很可能我们不知道的品牌。
于是，他们开始找到一些适配于下沉人群的品牌，带着很多的员工，每个人建立一个微信群，然后通过发图片的形式，跟身边的人去售卖这些产品，收款方式，是微信转账，或者红包，这就是第一轮的测试。
算是最小闭环。测试的结果让人惊喜，他们更坚定地去做，非标品的特卖，现在，通过2年半的时间，已经积累起来超过200个这样的品牌，在他们的平台上入驻。
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最关键的一键锁粉机制
甩甩宝宝的上线，做了两个有意义的动作。一个是，用小程序作为载体一个是，启用了一键锁粉小程序，作为载体，更加的方便与在微信生态内的裂变，一键锁粉，改变了之前的邀请码制，终身绑定，这个大大加速了，甩宝的扩张速度。
规则是这样，你进来，只要把这个小程序往外释放，不管谁点了，都跟你永久的绑定关系，这就是最大的扩张机制。他们叫，丛林法则，扔到哪里，那一片就是你的了，这就导致了，所有用户疯狂的往外发。当时，甩宝成了最快获得5000万用户的社交电商平台。很快，日销售额，就突破了100万。
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跃迁式市场
跟渐进式市场的不同
什么叫做跃迁式市场？举个例子，美团做起来以后，其他的团购都死了，这就叫做跃迁式市场。在团购，这个市场里面，只要有一家，做起来了，其他的都没有饭吃，就是一种赢家通吃的模式。
那么，在这样的一种市场形态下，你要做的，就是前期，用各种的手段和资源，快速切入，确定老大的位置，然后，再来反过来做各种的细致工作，就好比是，共享单车，也属于这一类的市场。
打法，就是短时期内集合中所有资源，快速形成行业垄断地位。你就赢了。前两名，很可能会占据掉80%的市场份额。所以，你没的选择。
什么叫做渐进式市场？这种市场，简单来说，就是谁家进来，都不能一家独大，谁都有一杯羹分。
现在的社交电商，在他们看来，就属于渐进式市场。现在的社交电商，都是干的一件事，就是找几个代理，然后，让他来帮我们在微信端卖货，就这么简单。
如何做大规模呢？就是靠的管理效率的提升，来去加强服务的质量跟用户满意度。所以，你发现，今天的社交电商，有太多，不知名的，他们也有一年几个亿的销量，这个的原因在哪里呢？
在于，社交电商的穿透方式，是靠社交的关系，而社交电系是有区隔的，就好比，谁都能随便建几个微信群，都能卖货但是，你不能建很多，因为，你管理不过来。你听过云集很厉害，上市了，但是，你想想，你身边有多少人做云集的，从云集买东西的？
不多吧，但是，它的体量就在那里了。这说明一件事。如果想在社交电商这个生态里面，拿到更大的市场，正确的做法，不是去做一个超级大的社交电商平台，而是，不断地去做各种小的社交电商平台。这个就是，鲸灵集团，对于后续扩张的战略方向。
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社交电商模式的本质是什么
如果用一句话，来概括一下，社交电商的本质。组建一个线上，大规模，远程协作的销售组织。我今天建立一个社交电商的销售队伍，他跟我们建立一支传统的销售团队，有什么不同呢？
第一，他是在线上的远程协作
第二，他们跟公司不是一种劳务的员工关系，它是一种协作关系所以
你发现，在今天的社交电商的状态下，还没有一个公司，可以垄断所有的小B。这件事的核心，就在于怎么能突破小B的管理效率问题。
举个例子，比如说，我今天区管理1个1万人的团队，跟管理1个100万人的团队，他的差别在哪里呢？
差别就在于，你要管理100万人的团队，就必须要，构建一个庞大的组织架构，而每一个组织架构的小型组织里，又需要有自己的小生态，这种治理结构，很像美国的一些跨国公司。它是通过，前端比较赋能化的自制的方式，去管理这些小团队。所以，他们认为，突破管理的瓶颈，就需要构建一个非常强大的中台，和比较松散，但是又有自制能力的前台。
对于中台的理解，就是整个的供应链体系，技术处理能力。对于前台的理解，就是，前端会做各种各样的社交电商平台，比如说，现在的蜂享家，鲸娱财播。这也是鲸灵的3.0战略，就是在认清楚了社交电商的本质之后，做出来了的决策。
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开放自己的底层供应链
所有的决策，都是从认清本质开始的。在这种渐进式的市场形态之下，如果是，扩大的自己的市场份额，就出现了两种方式。
第一，自己利用自己的那盘货，自己在前端造出来各个社交电商平台。第二，开放自己的那盘货，开放自己的技术开发能力，帮助别人搭建社交电商平台。最终就变成了一个，卡上游供应链类型的企业。
如果你这里提供完善的供应链系统，一件代发，你还可以提供一套完善的社交电商的商城系统技术方案，跟你合作的人，你帮他把供应链，商城，分润体系全部做好，他的工作，就是团队管理，开发市场，一定有大把的人愿意接受这样的方式。于是乎，你就变成了一个基础设施的提供者。
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微商不稳定的原因在哪里
为什么微商的存活周期都很短？两个原因。
第一，单品问题很大一部分的微商，都是单品策略，所有人只卖一个品牌，甚至一个产品，导致了，当你把一个产品卖给更多客户之后，如果他的复购不是很好，那你扩大市场的方式，就只剩下去找更多的人，但这是很困难的。
要么，你就要不断地换品，这就是你看到的，微商的盘子，每隔3个月上一款新品的原因。就好比，你在平静的水平面，丢了一个物件，波纹一波波的往外散，但是，很快，就没有了，你就需要，再丢下一个物件。所以，你看，能剩下来的微商，都是产品制胜的，都是可以长期复购的产品。而这种产品，并不多。
第二，决策问题一个人选择做哪一件事情，是受到身边的环境，身边的人的影响的。本身，你身边的朋友，今天做这个，他影响到了你，你就做了，过段时间，朋友们做了另外的东西，你也跟着就做了。
身边多变的环境，影响了你的决策，于是，你面临的选择越多，你就越不稳定，你就越可能做出来，更多不同的决策。这就是，微商不稳定的原因。
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如何围绕直播构建一套分销体系
出发点还是很简单，鲸灵，把自己当成了一个基础设施的搭建者。他们有的资源。
第一，有成熟的供应链体系
第二，可以提供完整的社交电商商城系统
那么，直播是什么？就是一个完成终端动销的一个场景，就好比，之前的销售场景是在社群，这个社群是微信的基本设施，人人可为，不需要什么工具，只需要去做一套利益分配的结算体系就可以。但是，如果把直播当做是一个销售场景，这就不是人人可为了。他需要一定的基础设施工具。
比如说，你有这样的一套商城。第一，上面有直接的开播能力，你注册之后，就能在平台上开播，还能把链接发到你的群里，也就是把直播变成私域流量变现的一种途径。这解决了工具问题。
但是，变现，卖什么呢？谁发货呢？于是，把他们的基础设施接入进来，把蜂享家的供应链介入进来，在你的直播间，可以一键上架你看好的平台商品，每一款商品，都能看到，你能赚到多少钱。发货啥的，都是一样解决。
并且，你还可以邀请其他的主播，进到这个体系，他的直播销售额，还跟你有利益的关联。你发现，这就是，一个社群团购的直播版本，只是，社群团购的底层场景，是架设在社群之上，而直播是架设在直播之上。
都是在一个底层动销场景的基础上，构建了一个又一个小个体的利益链接。他们的收入方式有两种，一种，自己卖货赚钱，一种，拉人卖货，你也赚钱。这个就是，社群团购的直播版。
但是，直播有一个问题，他跟社群团购不一样，社群团购人人可为，但是，并不是每个人都适合做主播，但是，如果没有直播能力的人就赚不到钱了吗？那就给他们建立协作关系，让体系内，不直播、不会直播的人，通过给直播的人拉流量，去实现。
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一套既能解决零售
又能解决招商的用户成长逻辑
之前，甩宝的逻辑是，如果你想晋升，你就按照自己的要完成的任务量，就能到达相应的级别。但是，在蜂享家这套新的体系里面，他们植入进去了一种新的玩法。不仅仅关注新加入进来的推广者的数量，更关注推广者的质量。这套机制的逻辑是这样的。我今天成为了一个推广者，我可以自己卖货赚钱，也可以邀请身边的人，也来做推广者，但是，我是不希望所有推广者，都去赚拉人的钱，而不去卖货的。
怎样去平衡中间的关系呢？如果，去给你限制，你邀请码的数量呢？如果你随意的去邀请一个人去做推广者，他的能力又不行，就会占用你有限的邀请码，于是你就会珍惜。制定一个规则是这样，你邀请码的数量，需要用你做业绩的数量去换。
如果，你想获得更多的邀请码，你就需要，去做更多的业绩，也就是说，你想要从更多其他推广者身上赚钱，你就需要，先把个人业绩做上去。如果，人人都是这样的一种习惯，那么，每个人的个人销售业绩做得好的，才有可能去邀请很多推广者，那么，这个体系，就变得更加的良性。
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用这套分工方式，解决代理的管理问题
社交电商放大的核心，就是解决批量化管理运营小B的能力。这里面就需要，设计系统的管理模型。比如这一套东西。我们把小B统一称作掌柜，而每一只掌柜团队，他不是独立管理的结构。公司可以给每一只掌柜团队，配置一个，3个人的管理团队。于是乎，就形成了这样的一个运营单位，就好比是一家小公司，这个单位里面，有关键的几个人。
第一，有这只掌柜团队里面的3-5个核心成员。第二，公司给配备的3个核心的经纪人员公司给配备的3个核心经纪人员是啥意思呢？他不是管理掌柜的，而是，帮助掌柜的。这三个经纪人的角色，职能是不同的。一个是，商品经纪人一个是，文化经纪人一个是，增员经纪人实际上，这套体系里面，管理社群的人，不是公司，而是，外边的掌柜，而，公司也提供人，但不是管理，而是辅助，帮助，所以，就叫做经纪人。
这源自于，在社群里，老板才是老大，而公司的工作人员，成不了老大，那就换一种角色身份，来运营。于是，你就发现，这帮人，在一起，整天开会，一起去解决市场的问题，社群的各种问题，他们的目标，就是整个单位如何往前推进。
这就是形成了一个基本的生长单位，就好比，是一家小公司，而这家小公司的骨干，是有两部分组成的，一部分是外部的代理，一部分是，内部的员工，他们形成了一个统一的目标共同体，经营共同体。
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