你看，他用这样的方式管理团队
前段时间，我采访了一个人，蔡勇劲，原来猪兼强的联合创始人，猪兼强是个啥呢？中国第二大驾校品牌，据说是中国驾培行业发展最迅速的品牌，在品牌创立的第十个月就拿到了2.5亿的融资。
这不是重点，重点我想说老蔡在管理整个销售地推团队的时候，使用的一个手法。
我认为这个手法很奇怪，因为我在其他地方没有听说过有人使用过这种手法，关键是他每做一家公司，首先要做的就是把这个手法挪到这家新公司，并且是屡试不爽。
我说：“老蔡，说说那是咋干的？”
老蔡说：
“很多人知道我的时候，往往都以为，我是一个品牌和营销的高手，但我自己认为，我在管理上的天赋更高”
“猪兼强地推团队的机制就是我搭建起来的，一般的驾校品牌的销售团队管理，都比较松散，我去了以后，就变了”
“我把整个销售团队的职位，分成5个层级。最底层叫顾问，再往上是主管，再往上是经理，再往上是副总监，再往上是总监。全部采用了三三制，就是三个顾问上面安排一个主管，三个主管上面安排一个经理，三个经理上面安排一个副总监，三个副总监上面安排一个总监”。
“其实，本来我是不需要这么多人的，当时我在的时候，猪兼强的地推团队有400人，我是为了跨区域扩张准备的，这个后面再说。这些销售团队的每个人，每天都要在内部群汇报业绩，都有设置他们自己的KPI。”
“我就在里面给他们设置了一个博弈体系，比如说底下的A,B,C三个顾问级员工，A跟B员工今天招了一个人，C作为新员工跑出来，说招了一个零，你没有完成任务”
“你任务没完成不单单是你的事情，第一，我整条线的KPI都是固定的，你想想从博弈的角度，他会产生什么心态呢？”
“第一，你没完成，那你的KPI是不是降到其他两个人身上？另外两个员工是不是对你不爽？如果他们对你不爽会怎样？他们如果是碍于情面，只有一个选择，就是把你没有完成的KPI转嫁到他们自己身上。"
"因为，规则是，如果一个小组任何一个成员没有完成任务，就判定整个小组所有的KPI都没完成，就要一起受到处罚。所以，他们要么帮助你完成，要么替你完成”
“替你完成是短时间行为，一次两次还可以，谁也不愿意多做无用功，时间久了，另外两个一直完成任务的人，一定会想办法干掉你。并且，他们会再从自己以前熟悉的，不在这个单位，但是做销售比较厉害的人，找一个拉过来，因为，他们不希望再有人去拖他们的后腿”。
“后面的事情还有更恐怖的，如果你没有完成你的KPI，那么，不单单是你小组的事情。小组的事情，这是横向的考核。还有纵向的，上面不是说了吗？”
“做了整条线的KPI，如果你没完成，你上面的主管首先会找到你，因为你连累了主管，你主管还没走呢,上面的经理又跑过来了，嘿！哥们，你们连累我了，然后副总监又跑过来了，你想，当你面临这样的压力的时候，会不会很努力？”
“如果整条线的KPI没有完成，到了临界点，我会一次性干掉一整条线，我在最凶猛的时候，团队整个400人，我一次性干掉了200人，就是因为这个机制”。
“那么，一次性干掉这么多人，团队会不会不稳固呢？
不会的，你想为什么？”
“广东有句话，多个香炉多个鬼，反正学车的人就这么多，你不干了，剩下的市场就没人跟我抢了，剩下的人是这么想的”。
“这就是博弈机制”。
“这套机制叫做连坐机制，在我参与创办的至少四家公司，我都引入了这套机制，非常好用”。
这就是老蔡一直挂在嘴边的，屡试不爽的管理机制，他说自己不仅仅是一个品牌和营销层面的天才，其实在管理层面的天赋更高。
其实他是抓住了一个精准的点，就是KPI里面，最能撬动整个体系的杠杆。
其实这只是一种连坐管理的手法而已！每一家不同的公司，老蔡都有不同的变种！
2
什么叫做连坐管理机制
我说：
“你怎么会把连坐管理机制引入了公司管理呢？我很好奇这点”
老蔡说：
“我喜欢研究历史，你想想秦朝灭六国的时候，是怎么崛起的？”
“我认为秦朝崛起的时候，有三个机制是非常重要的，第一，就是把普通的奴隶和老百姓，也按照军工来进行赏赐，以前没有科举，主要是打仗，这就会导致很多老百姓靠军功来参军了”。
“第二个，就是当时的秦国鼓励那些奴隶和中下层的老百姓去开发新的土地耕种，国家就在一定时间内不收他们的税，这个举措，就能够增加整个国家的粮食产量了”
“第三个，就是采取了保甲的管理制度，比如说，你是一个村长，你的负责管理着十个八个人，如果你的村民犯事，你一定要受处罚，如果他们没犯事，你也一定要得到奖励”。
“在这个管理制度里面，我发现，商鞅的这套连坐管理的手法，看似是在解决点和线的问题，实际上是在用这样的方式，把大家变成是一个命运共同体。"
"其实，你发现，现在最高明的管理，无非就是统一大家的目标，让每个人有体系感，你看以前商鞅也是这么做的，只是，我可能把他的连坐给纵向化了”
你有没有发现，这种手法对于经常看<波波来了>文章的人，是比较熟悉的，哪里熟悉呢？手法！我发现，老蔡是一个对标方法论的绝对拥趸，这甚至是他的第一条件反射，跨场景的行为对标其实是对标的一个高级阶段。
对标不仅仅是行为上面的对标，比如说，人家卖内裤，你也卖内裤，人家做礼品引流，你也做，这个就是最初级的对标，跨界对标，会发挥更大的作用。
比如说，你是一个收废品的，这是你的行业.但是，你在市场运作手法上面，对标的是千团大战时期的玩法，比如说品牌塑造，比如说销售地推团队的管理，比如说人才晋升通道，比如说培训系统，这时候，你就无敌了。
老蔡就是这么干的，他叫做“存量市场抢夺战”。
商鞅说的连坐管理，可以跨时空对标，在现在的管理销售团队里面呈现。
3
各种不同的场景下的连坐变种
场景1
我说：
“老蔡，你不是说，你做的每一家公司都会引入这套机制吗？举个例子”
老蔡说：
“我为什么说，我的管理才能大于品牌和营销才能呢？我在22岁的时候，就在一家烘焙工厂做总经理，管理着400多号工人。你想，工厂啊，各个籍贯的都有，动不动就打架，只要有人打架，就必定会找帮手，打着打着就变成了各个帮派之间的群架，比如说贵州帮跟湖南帮干起来了。”
“我上任的第一件事情，就要解决这个打架的事情，在烘焙行业，他们为什么会产生矛盾呢？是因为它的培养机制天生就是矛盾的，一般这个行业就是老的面包师傅，不太愿意教后面的新人技术，因为教了以后，他觉得自己的位置可能会受到威胁。所以，当时，我就把工人们的籍贯打乱了以后，实行了一个机制”
“如果老面包师傅带新的徒弟，就是新员工，如果三个月内不发生打架，我就奖励他们，我把他们绑到一起，比如说100块钱，80块奖励给师傅，20块奖励给徒弟。"
"如果发生打架，师傅就处罚20块，徒弟处罚80块。你想，一旦出现打架，师傅就会说，你不要去，并且不单单你不能去，其他几个人也不能去。因为，一个人20，5个徒弟都去就会罚100，这就心疼了”
“其实你看，当设定了这套机制，这里面就会以这个机制为中心产生博弈，你想想看，会发生什么情况？”
“第一个，师傅就跳出来说，你个王八蛋，不要去打架，你要敢去打，你就会连累老子罚钱，事实上，光师父自己嘴巴说有用吗？其实他的杀手锏是，你们这群王八蛋如果要出去打架，我就不教你们做面包，拿这个点来掐他们的要害。"
"如果徒弟们学不会做面包，那么，工厂就会开掉他们，徒弟就会想去打架除了罚钱，还学不到技术，就失业了，你看，这就是把他们变成利益共同体的好处”。
场景2
我说：“再举一个例子”
老蔡说：
“其实连坐管理的本质，不能够简单理解成为一个单独的管理行为，可能很多人就会觉得这就是谁犯了错，谁身边的人就会受到处罚，这个理解是片面的”。
“其实，它只是用利益的方式，把项目里面的人连接到了一起而已”
“我有一个项目叫做小三轮废品回收，波波老师不是讲对标方法论吗？我这个项目就是对标的北京的两家公司，一家叫做闲豆回收，拿了一个亿融资，另外一家笨哥哥也是几千万级的。我也闯进去了，我感觉这个市场比之前的猪兼强规模还大，但是操作难度要低很多”。
“现在员工已经有180多人了，我给他们都配备了统一的三轮车。但是，广州有一个很大的问题，禁止五类车上路，我这个车都是公司的，但是员工都交了押金"。
“但是经常性的都会有员工的三轮车被没收的情况出现，但是我们又不能用其他工具代替，因为，广州有很多街道比较窄，还有很多城中村，大车进不去，只能用这种车，而且成本比较低”。
“我就在思考，这种情况下，如何处理？我的解决方案是，在内部设立了一个内部基金，算是保险基金，每个员工每个月给基金存20块钱，如果拿一个兄弟的车被没收了，就从这个基金里面拨给他，全补，用这个钱再给补一辆。你看这个制度，如果我说被没收了，公司出钱来补，那么，就会有很多人钻这个漏洞。"
"但是，如果做这个保险基金，他也在考虑，假设哪一天我自己的车被扣了，用平时每个月的20块钱可以上一个保险，不至于往里面贴太多，而一旦你作弊，你花的就不是公司的钱，而是大家伙的钱，有很多双眼睛就会盯着你”。
“这就是连坐的另外一种应用手法”
4
连坐机制，让更多人的眼睛盯着你
在想如何使用连坐机制之前，我们最应该弄清楚的是，它到底能解决什么问题？我说一句话，你看看是不是这么个意思。
连坐机制，只是一种机制，使用这个机制，让大家实现了荣辱与共。因为，你自己有没有完成自己的目标，不仅仅是你自己的事情，变成了大家伙的问题。
很多人有这样的习惯，如果这是自己的事情，如果没完成，就会默默接受了。但是，一旦这个事情变成了大家的事情，你考虑的点就复杂了。
你不是害怕这个事情没完成给你带来的利益的受损，你是害怕，因为这个事情没有完成，给大家带来的利益受损，你害怕你成为那个拖后腿的人。
其实，管理团队，无非就是激发每个人的原动力，原动力其实是有两种的，一种是荣耀催生的，这个是正面的，就是你感觉前面的那个东西很好，是你特别想要的，你就去拼命地去拿，这是一种。
另外一种是害怕催生的，这个就是反面的，就是被逼的，你发现，这个的力量好像更大，
“哪有什么天赋？成功都是被逼出来的”
忘记这是谁说的这句话了，我是超级认同的。
换一句话，你能不能完成挑战，就取决于被逼迫的量级。
关键是，逼迫的压力怎么设置成机制，让它自动化运转呢？就是把自己完不成任务这件事情的相关人变多，比如老蔡的横向连坐三人，纵向连坐5层，实际上就是通过机制增加你完不成的压力，这个压力不是某一个领导给到你的，而是整个体系给到你的。
原来你有没有完成任务，仅仅是你自己盯着自己，或者领导盯着你，连坐机制的核心本质，通过机制的设立，让更多双眼睛盯着你。
如果，你明白了这个原理，你就可以开始设置你的连坐管理体系了。
最后一句话，再重复一遍，结束第26期的连载。
“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运”。
------《教父》
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